Pensiero sistemico: 12 ricette per il Coaching

Cos’è un sistema?

Con questa domanda, ahimè, siamo già in trappola. Un sistema non è una cosa. “It is hard to kiss a system” – dice Heinz von Foerster, uno dei padri del pensiero sistemico. Invece, moltissimi parlano di sistemi come fossero una cosa da toccare, o addirittura da abbracciare.

Un sistema è un modo di osservare e descrivere il mondo, un particolare processo di pensiero. La domanda da chiedersi non è: “cos’è un sistema?” bensì: “che origine ha un sistema, come si sviluppa, come si dissolve?”

Il pensiero sistemico nasce nel campo della biologia. La prima opera che porta il titolo Teoria Generale dei Sistemi è stata scritta nel 1949 dal biologo austriaco Ludwig von Bertalanffy. Bertalanffy si rese conto che la fisica meccanica di Newton, che descrive relazioni costanti nel tempo, non era adatta per descrivere la natura degli organismi viventi dove tutto è in costante cambiamento. In base alla sua teoria Newton poteva descrivere con precisione la caduta della mela dall’albero, ma non lo sviluppo naturale dal seme all’albero, dal fiore al frutto.
Occupandosi di essere viventi è evidente, che nel Coaching l’interesse è rivolto a come cambiano ed evolvono le cose, piuttosto di come sono fatte.

Voglio dunque suggerirvi la prima ricetta sistemica.

1. UNA VISIONE DINAMICA DEL MONDO 

Passa da una visione statica a una visione dinamica del mondo. Osserva i processi e non i risultati. Sostituisci la domanda «cosa?» con la domanda «come?»

Anziché chiedere: «cos’è quella cosa?» chiedi: «come nasce quel fenomeno, come si sviluppa, come si esaurisce?». Le risposte saranno più utili per orientare il comportamento in un mondo che cambia.  

Come nasce un sistema?

La prima delle trenta leggi sistemiche formulate da Humberto Maturana (altro biologo e padre della teoria sistemica) recita: “Tutto ciò che viene detto è detto da un osservatore ad un altro osservatore (che può essere egli stesso).”

Il concetto dell’osservatore – apparentemente innocuo – ha invece delle conseguenze a dir poco rivoluzionarie: Non possiamo più parlare di realtà oggettiva. 

L’osservatore occupa un determinato posto sul pianeta (oppure in orbita) dal quale osserva la realtà focalizzando la sua attenzione su determinati aspetti e trascurandone altri. Osserva con le sue specifiche intenzioni e con i suoi criteri di selezione ed ha inevitabilmente i suoi punti ciechi. 

La seconda ricetta è dunque:

2. CAMBIA LA PROSPETTIVA DI OSSERVAZIONE

Se una persona afferma «Le cose stanno così!» chiedi(ti) sempre da quale prospettiva, con quale intenzione e con quali criteri di selezione sta osservando il mondo. Eventualmente suggerisci di osservare la situazione da una prospettiva diversa. La visione della situazione sarà più completa e più ricca di opzioni.

Cosa fa l’osservatore sistemico per osservare e descrivere un fenomeno? 

1. L’intenzione

Per prima cosa chiarisce quale fenomeno intende comprendere e descrivere. Mettiamo che l’intenzione sia quella di descrivere con un approccio sistemico lo stile di leadership di un Coachee. 

2. Il confine 

La seconda operazione è quella di tracciare i confini del sistema. Nel caso immaginato bisognerà individuare e delimitare i progetti e processi che il Coachee deve gestire, cioè il suo reparto. 

3. Gli elementi 

All’interno di questo limite è necessario distinguere gli elementi rilevanti del sistema. Siccome la leadership si basa sulla comunicazione bisognerà distinguere gli atti di comunicazione tra il Coachee e i suoi collaboratori. Nel caso presente ad esempio delle segnalazioni di errore ricevute dal capo, dei rimproveri ai collaboratori, delle giustificazioni, degli accordi tra collaboratori per impedire che le segnalazioni di errore giungano al capo. 

4. La struttura

Adesso si tratterà di individuare i processi ricorrenti che costituiscono la struttura delle relazioni tra i vari atti di comunicazione. Immaginiamo ad esempio che il processo circolare segnalazione > rimprovero > soppressione della segnalazione abbia fatto sì che il capo – dopo aver percepito riduzione degli errori – si sia convinto che il suo stile di leadership è efficace. 

L’osservatore potrebbe essere soddisfatto delle informazioni così ricavate e cessare la sua osservazione. L’osservatore sistemico, invece, sa di dover andare oltre perché quando ha tracciato i limiti del sistema aveva implicitamente trascurato il contesto, l’ambiente.

5. L’ambiente

Ogni sistema vive e sopravvive all’interno di un determinato ambiente. Ciò significa che l’osservatore deve spostare l’attenzione anche oltre i confini per individuare altri sistemi che interagiscono col reparto del Coachee. Ci sono ad esempio i clienti. Salta all’occhio che il reparto reagisce prontamente ai reclami dei clienti facendo di tutto per soddisfarli, ed allo stesso momento per evitare che le segnalazioni di errore arrivino al capo.
Lo stesso capo organizza una customer satisfaction survey che riporta un ragionevole grado di soddisfazione a conferma dell’efficacia della sua leadership. 

Dunque, tutto bene? Non proprio, perché l’osservatore veramente sistemico sa che nel mondo degli organismi viventi niente è stabile e statico.

6. L’adattamento ai cambiamenti nell’ambiente

Resta da capire come il reparto in questione possa verosimilmente reagire ai cambiamenti nel suo ambiente. Quali altri sistemi presenti nel suo ambiente potrebbero perturbare l’equilibrio dinamico che si era creato? Osservando la situazione si potrebbe scoprire che alcuni concorrenti stanno investendo grandi somme nella riduzione dei difetti del prodotto. In base alle informazioni a sua disposizione il nostro Coachee non ne vede la necessità. La struttura del sistema di comunicazione del reparto crea un filtro per le perturbazioni che provengono dall’ambiente.

Il Coach sistemico gli proporrà di riflettere su come il suo stile di leadership e la sua modalità di influenzare i processi di comunicazione all’interno reparto potrebbero incidere (positivamente o negativamente) sui processi di adattamento del suo reparto al mercato in cui opera. In termini sistemici si parla di co-evoluzione. 

Come si distingue il pensiero sistemico dal pensiero meccanico? 

Pensare in maniera sistemica significa accettare la complessità in quanto tale. Quando si ricorre a dei modelli sistemici che riducono la complessità per poter comprendere meglio alcune dinamiche si è sempre consapevoli che in questo modo vengono esclusi dei fattori che potrebbero essere altrettanto importanti. Heinz von Foerster dice: il pensiero sistemico riduce la complessità mantenendo la complessità. 

Il pensiero meccanico, invece, individua e descrive un numero determinato di relazioni causali che determinano un certo fenomeno, e trascura il fatto che le stesse relazioni causali possono mutare nel corso del processo.

Seguendo il pensiero meccanico uno avrebbe potuto dedurre: “è un capo autoritario e accentratore che dovrebbe ascoltare di più i suoi collaboratori”. Con la stessa logica con la quale si dice “la macchina non frena più, i freni sono consumati e bisogna cambiarli per non rischiare un incidente”. 

Il pensiero sistemico, invece, descrive i processi di interazione circolari cercando di cogliere delle regolarità. Non ci basta sapere che i freni vanno cambiati ma ci chiediamo anche come lo stile di guida incide sull’usura dei freni e come il conducente reagisce ai primi indicatori del loro malfunzionamento.

Prevale tuttora l’abitudine di ragionare prevalentemente in maniera meccanica e di classificare le persone in categorie secondo delle caratteristiche a loro attribuite. Basta pensare all’analisi del potenziale e agli assessment. Pur ricorrendo a metodologie sempre più sofisticate rappresentano una radicale riduzione della complessità che sfocia nel giudizio “tu sei così! Ce lo dicono con scientifica certezza i costosissimi test ai quali ti abbiamo chiesto di sottoporti.”

Il pensiero sistemico, invece, toglie l’illusione della certezza e si limita a ridurre la complessità a un livello gestibile. In una situazione di selezione non indirizzerebbe ad esempio l’attenzione verso le (presunte) caratteristiche del candidato bensì sui processi di allineamento reciproco tra il nuovo collega, il capo, il team e i compiti che dovranno svolgere insieme. 

Da quanto abbiamo detto possiamo dedurre altre tre ricette. 

3. ATTENZIONE ALLE INTERAZIONI

Se l’intenzione è quella di dare informazioni che siano utili alla persona (ad esempio per comprendere il grado di efficacia di un comportamento) conviene essere più precisi.  Ribadendo la propria posizione di osservatore, si offre una descrizione di ciò che si è visto, specificando le interazioni e il contesto. 

“Ho osservato che in quella occasione hai avuto questo comportamento e che il tuo interlocutore ha reagito in questo modo”. 

4. CIRCOLARITÀ E SCHEMI RICORRENTI

Superare spiegazioni lineari e monocausali chiedendosi quali processi di interazione circolare producono le regolarità nei comportamenti che si osservano. Cercare di individuare degli schemi di interazione ricorrenti tra gli elementi del sistema e tra sistema e ambiente. 

Ciò facendo si allarga notevolmente il ventaglio delle soluzioni possibili.

5. DESCRIZIONE DI UN FENOMENO 

Descrivendo una situazione, ricordarsi di distinguere chiaramente i fenomeni che si osservano, dalla propria interpretazione e dai propri giudizi.

Così facendo si aumenta la probabilità che il proprio messaggio venga ascoltato, compreso e accettato.

A cosa serve complicarsi la vita per descrivere il mondo come insieme di sistemi interconnessi?

Sicuramente ci aiuta a non cadere nell’illusione di aver capito come funzionano le cose. La consapevolezza di non poter debellare la complessità, ma di poterla ridurre per prendere decisioni sostenibili aiuta ad essere più attenti, creativi e flessibili. La domanda sistemica: “quali processi e strutture fanno sì che le cose stanno così come le percepiamo?” stimola la nostra mente a immaginare anche processi alternativi. 

Nel Coaching ciò rappresenta un vantaggio enorme. Il pensiero sistemico può aiutare il cliente a comprendere i processi e le strutture dei sistemi dei quali fa parte e a sviluppare idee per innescare un processo di co-evoluzione con l’ambiente nel quale opera. Parliamo di cambiamento.

Sistemi psichici e mappe mentali 

Vediamo come la teoria sistemica descrive l’individuo e la mente umana. Nel 1970 il biologo sistemico Humberto Maturana pubblica un testo considerato come il fondamento della teoria sistemica del comportamento umano: Biology of Cognition. Nel suo trattato dimostra che la psiche umana è un sistema operazionalmente chiuso. Le emozioni, le immagini, i pensieri e gli impulsi di movimento elaborati dal cervello e dal sistema nervoso dipendono esclusivamente dalla struttura dello stesso cervello. Non sono un’immagine del mondo esterno che arriva al cervello attraverso i sensi come la vista, l’udito, il tatto ecc. I sensi forniscono solo degli stimoli ma le immagini che vediamo, la musica che sentiamo, le parole che interpretiamo vengono elaborati o costruiti dal cervello e dal sistema nervoso in base alle proprie strutture che si sono sviluppate in co-evoluzione con l’ambiente fin dai primi momenti di vita del feto. 

Questa affermazione va contro la nostra esperienza quotidiana anche se si conoscono dei fenomeni che la rendono plausibile. Prendiamo ad esempio i sogni durante i quali i nostri sensi sono, per così dire, spenti. Eppure, si vedono delle immagini, si sentono dei suoni, si percepiscono delle emozioni che non hanno niente a che vedere col mondo esterno (per esempio la camera da letto) nel quale ci troviamo mentre sogniamo.

Gli elementi del sistema psichico sono emozioni, pensieri e impulsi di movimento elaborati in modo da produrre in continuazione delle mappe mentali del mondo. Queste mappe guidano il nostro comportamento. 

Vediamo come:

6. CONGRUENZA DELLA MAPPE MENTALI

Si sa che la mappa non è il territorio. Ma non pensare che la mappa non sia reale. Anzi, è la mappa che guida il comportamento e solo attraverso le mappe si interagisce con il mondo.

È interessante verificare se le mappe che abbiamo in testa sono congruenti con la struttura del mondo nel quale agiamo e con le intenzioni che perseguiamo.

Conoscendo le proprie mappe mentali, si è in grado di aggiornarle per muoversi con maggiore sicurezza in situazioni difficili.

Riconoscere che la psiche è un sistema operazionalmente chiuso significa accettare che a parte noi stessi nessuno può conoscere o controllare direttamente i nostri pensieri, le nostre emozioni e neanche le nostre azioni.  

Da questa constatazione deriva la prossima ricetta:

7. GIUDIZI SULLE PERSONE

Se si sta giudicando il comportamento di una persona è importante tenere presente che ogni persona fa l’unica cosa che gli è possibile fare in quella situazione in base alle strutture del suo sistema psichico. E secondo le valutazioni della sua mente è anche la cosa giusta.

Per aiutare un Coachee a sperimentare un comportamento diverso conviene invitarlo a riflettere su come racconta la situazione in cui si trova e a sperimentare un modo diverso di coordinare emozioni, pensieri e azioni.
Così potrà sviluppare una nuova narrazione di ciò che può fare e ciò che è giusto fare. 

Comunicazione

Se il nostro sistema psichico è operazionalmente chiuso come facciamo a capirci con le altre persone e a coordinare le nostre azioni, i nostri pensieri e le nostre emozioni? 

La comunicazione è un processo assai complesso e imprevedibile. Reiterati atti di comunicazione creano tra le persone un mondo di aspettative, promesse e attribuzioni reciproche di caratteristiche e intenzioni. Per comunicare, ovvero, per coordinare tra di noi emozioni, pensieri e azioni abbiamo sviluppato diversi linguaggi specializzati in parole, gesti, musica, matematica ecc. La nostra vita si svolge immersa in un mondo di linguaggi. 

Un linguaggio si basa su un una duplice e simultanea distinzione. Distinguiamo un fenomeno e distinguiamo un simbolo corrispondente, come una parola, un gesto, ecc. Distinguo per esempio un movimento delle labbra del mio amico e distinguo la parola “sorriso” dall’insieme delle parole che formano il mio lessico. In questo momento sento che il fenomeno osservato e la parola coincidono. Che il mio amico stia sorridendo è per me un fatto reale e se gli chiedo “perché stai sorridendo?“ la mia aspettativa è che anche lui faccia le stesse due distinzioni e associazioni. Anche se questa mia deduzione non è affatto scontata. Potrebbe distinguere una macchia sulla mia camicia e dal suo lessico scegliere la parola sporco. La sua risposta “guarda che hai la camicia sporca” si presta a tutta una serie di possibili interpretazioni ed equivoci. Sorride perché si burla della mia camicia sporca?  E se la camicia macchiata non avesse niente a che vedere col movimento della sua bocca che avevo identificato come sorriso? E se fosse stata una smorfia casuale? 

Fatto sta che il potere di interpretazione, ovvero, la facoltà di attribuire senso e significato a un messaggio sta sempre dalla parte del destinatario (o ricevente). Questa amara verità fa sì che la ben nota esclamazione: “ma te l’ho detto mille volte! ” non abbia proprio senso.

8. SENSO E SIGNIFICATO 

Solo il destinatario ha il potere di determinare il senso e significato di un messaggio. 

Chi vuole essere compreso deve concentrarsi sull’ascolto e instaurare un processo di risonanza per coordinare emozioni, pensieri e azioni. 

9. VOLATILITÀ DELLA COMUNICAZIONE

Tutto ciò che non viene ripetuto viene dimenticato. Bisogna tenere presente che un’affermazione o una richiesta risuonano solo fintanto che vengono riprese nel flusso della comunicazione. 

Se si vuole essere certi che un messaggio è stato recepito e compreso, conviene chiedere conferma e/o ripeterlo.  Se ripetendo non si ottiene il risultato voluto, è bene cambiare parole, metafora o storia per ottenere l’attenzione e la conferma di ricezione dell’altro. 

Sistemi sociali

Dalla comunicazione emergono i sistemi sociali. Appartenenza, cooperazione, tradizioni e tutti gli altri aspetti e fenomeni che associamo ai sistemi sociali (famiglie, organizzazioni, comunità, stati nazionali ecc.) nascono quando le persone comunicando tra di loro coordinano emozioni, pensieri e azioni. 

Secondo la teoria sistemica e in modo particolare secondo il sociologo Niklas Luhmann i sistemi sociali si studiano osservando gli atti di comunicazione, e non le persone e le loro caratteristiche. Per comprendere per esempio il populismo non è utile focalizzarsi sulle caratteristiche personali di certi politici.  Bisogna osservare la struttura e gli schemi ricorrenti della comunicazione (dei seguaci, dei media, degli oppositori, oltra a quella degli esponenti principali) per capire come emerge e come si mantiene quel fenomeno sociale.  

Luhmann dice addirittura che i sistemi sociali non sono fatti di persone ma esclusivamente di comunicazione. Se in un primo momento questa affermazione può sembrare assurda un semplice esempio la può rendere plausibile. L’arrivo di un nuovo direttore finanziario non blocca un’organizzazione e non produce neanche un cambiamento radicale.  I processi di comunicazione continuano secondo le strutture consolidate, le fatture continueranno ad essere pagate, i debiti verranno rimborsati, ecc. Gradualmente, però, si potrà osservare una co-evoluzione tra la persona del nuovo direttore e il sistema sociale dell’impresa che si adatteranno reciprocamente. 

La Persona

Dove sta la persona, centro di attenzione del Coaching? 

Per quanto la cosa ci possa sembrare scandalosa, la nostra persona dipende dal sistema sociale nel quale agiamo e il nostro potere di plasmarla è limitato. La parola latina “persona” deriva dal greco πρóσωπον [prósôpon] che significa maschera. Abbiamo visto che la psiche umana (l’individuo) è un sistema chiuso che non può essere né conosciuto né programmato dall’esterno. Il contatto è limitato alla maschera, o meglio a quell’insieme di caratteristiche e intenzioni che le attribuiamo nella comunicazione. 

La ricerca della nostra identità non è altro che una continua negoziazione per rendere le attribuzioni (la maschera) più coerenti con la struttura del nostro sistema psichico. Tale negoziazione avviene anche tra noi stessi quando pronunciamo frasi come: “sono troppo timido, vorrei essere più coraggioso“.

Una visione sistemica della persona è molto interessante nel Coaching. Sappiamo che è impossibile modificare intenzionalmente la struttura della propria psiche.  Quello che si può fare è di riflettere sulla struttura della comunicazione attraverso la quale noi stessi e gli altri costruiamo la nostra persona, e quindi la maschera con la quale ci mostriamo a noi stessi e agli altri.  Se comprendiamo i meccanismi di comunicazione con i quali costruiamo e scegliamo le maschere (nostre e altrui) abbiamo delle buone possibilità per influenzarle.

Da un punto di vista sistemico anche lo sviluppo delle competenze si presenta diversamente.

Il concetto stesso di competenza induce a pensare il comportamento (e quindi un processo complesso di comunicazione) come se fosse un “qualcosa” di estraneo alla persona. Parlando di competenza si parla anche di definizione, di misurazione, di rilevazione di “gap”, di un qualcosa che si può acquisire. La competenza viene definita, la si acquisisce e la si misura, e si rilevano i “gap” si evidenzia la necessità di colmarli.

Il Coach sistemico propone al Coachee di riflettere quale “maschera” utilizza in determinate situazioni, quali schemi di interazioni ha sviluppato nel corso della propria esperienza di vita e se questi schemi sono funzionali nella situazione specifica. Poi lo invita a provare “maschere” diverse (aspetti diversi della sua personalità) per vedere se riesce a migliorare i risultati dell’interazione. Come un attore di teatro che sceglie un ruolo e poi prova il pezzo finché non lo ha assimilato l’invito è quello di giocare il ruolo ripetutamente adattando di volta in volta le maschere finché non si ottiene l’effetto desiderato.

Organizzazioni

Se siamo d’accordo che le organizzazioni sono sistemi sociali dobbiamo concludere che sono sistemi di comunicazione e in particolare sistemi specializzati nella comunicazione di decisioni. Infatti, se chiediamo un dirigente in cosa consiste l’essenza del suo lavoro ci dirà con buona probabilità: prendo decisioni.

Ma come Coach sistemico gli risponderò: “è proprio sicuro che sia Lei a prendere le decisioni? Se decide che la riunione inizia alle 8:00 e la gente arriva alle 8:20 chi ha deciso?” Se una decisione è un atto di comunicazione deve valere come per ogni altra comunicazione che è il destinatario a definire senso e significato. In effetti sono i collaboratori che determinano cosa il loro capo ha deciso e dunque dobbiamo concludere che le decisioni vengono prodotte dall’organizzazione e non dai capi.

Per il Coach e consulente questo modo di concepire un’organizzazione ha conseguenze importanti. La domanda chiave diventa: “come sono strutturati i processi di comunicazione nella mia organizzazione per produrre le decisioni che vengono prese?” 

E più in dettaglio: quali dati sul sistema e sull’ambiente vengono presi in considerazione nel processo decisionale? Quali soluzioni alternative vengono elaborate? Quali vengono accolte e quali scartate? Quali attori vengono coinvolti nelle varie fasi del processo? Come vengono concordati i criteri di scelta? Come vengono ripartiti i rischi di un fallimento? E, infine, come posso intervenire nella comunicazione organizzativa per favorire l’emergere di decisioni che ritengo importanti e giuste per il successo dell’organizzazione?

Da un lato questo approccio è più complesso, dall’altro offre  più possibilità di intervenire nei processi decisionali. Decidere è un’operazione paradossale. Heinz von Foerster dice: “solo i problemi che non possono essere decisi devono essere decisi.” Infatti, se la decisione fosse il risultato di un calcolo razionale non occorrerebbe un atto di volontà e l’assunzione di responsabilità da parte di un soggetto decisore. Quando, invece, non è possibile prevedere tutte le alternative di scelta possibili e valutarne le probabili conseguenze (cioè nella maggior parte dei casi) le organizzazioni creano e negoziano una decisione in processi di comunicazione più o meno complessi. Compensano l’impossibilità di una giustificazione razionale attraverso vari stratagemmi come le gerarchie, i dati “oggettivi”, corposi documenti “ufficiali”, consulenze prestigiose e costose, tutto ciò nell’intento di assorbire l’insicurezza. Attraverso le decisioni l’organizzazione crea una (presunta) prevedibilità e stabilità in un mondo in continuo cambiamento.

Le organizzazioni in quanto sistemi sociali decidono anche le regole per coordinare la comunicazione: determinano ciò che si può dire e su cosa è meglio tacere, a cosa si dà peso e cosa viene trascurato, come i vari atti di comunicazione vengono interpretati e chi ha il potere di interpretargli. L’insieme di queste regole lo chiamano cultura. È al contempo piuttosto stabile ed estremamente fragile perché deve essere continuamente riaffermata da nuovi atti di comunicazione. 

Ed è proprio lì che come Coach possiamo intervenire con qualche probabilità di successo: Possiamo suggerire al Coachee di immaginare e sperimentare una maniera alternativa di coordinare la comunicazione, ovvero, di intervenire sul coordinamento di emozioni, pensieri e azioni. Anche con sé stesso. 

Gestione 

Una buona parte dei Coachee riferiscono di occuparsi di gestione. Come possiamo concepire la gestione di un’organizzazione se accettiamo che le decisioni non vengono prese dai singoli ma emergono dal sistema delle comunicazioni?

Da un punto di vista sistemico possiamo suggerire la seguente ricetta:

10. L’EVOLUZIONE

Se hai un compito di gestione fidati dell’evoluzione. Osserva i cambiamenti nell’ambiente e focalizza la tua attenzione sulla sopravvivenza dell’organizzazione in co-evoluzione con il suo ambiente. Cogli, promuovi, sperimenta e valuta nuove idee. Gestisci i meccanismi di assorbimento dell’incertezza nella tua organizzazione cercando un equilibrio dinamico tra allerta e sicurezza. 

In questo modo aiuti la tua organizzazione a riconoscere e cogliere le opportunità e affrontare i rischi.

Nel suo libro Senso e Significato nelle Organizzazioni Karl Weick ha adattato il modello evolutivo alle organizzazioni. L’organizzazione interagisce con l’ambiente secondo processi consolidati in un ambiente in continuo mutamento. I meccanismi di selezione del sistema assorbono i mutamenti minori ma quando questi superano un certo limite l’organizzazione deve sviluppare nuovi schemi di interazione. Se questi hanno successo vengono memorizzati e così aumenta il repertorio di risposte alternative del sistema. 

Perché i processi evolutivi possano essere efficaci la comunicazione aziendale deve cogliere i momenti dove i processi di interazione standardizzati non sono più funzionali e in base a queste informazioni elaborare nuove risposte. È ben nota la parabola della rana che muore bollita in una pentola quando l’acqua viene scaldata gradualmente perché non si rende conto dell’aumento della temperatura.  

Dunque, suggeriamo un’altra ricetta: 

11. CRITICHE E RESISTENZA

Osserva i meccanismi di assorbimento dell’insicurezza della tua organizzazione. Se sono così forti da sopprimere le segnalazioni di interazioni disfunzionali con l’ambiente valorizza le resistenze e le critiche come segno di contatto con la realtà.

Così le voci critiche non verranno emarginate come elementi negativi ma riconosciute come contributo essenziale per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Leadership 

Nella concezione classica (meccanica) si pensa alla leadership come insieme di competenze e azioni di persone gerarchicamente preposte. 

Ma per la teoria sistemica che concepisce un’organizzazione come sistema sociale costituito da atti di comunicazione e non da persone, tale concezione di leadership non ha senso. Come le decisioni, anche la leadership emerge dalla comunicazione. In un’ottica sistemica la leadership è la comunicazione focalizzata sulla funzionalità dei processi decisionali. 

Diciamo che un’organizzazione ha sviluppato una buona leadership se esistono dei processi adeguati di riflessione sull’adeguatezza delle decisioni (esercitate ai vari livelli gerarchici e funzionali) rispetto alle attuali e future sfide di co-evoluzione dell’organizzazione con il suo ambiente. L’azienda automobilistica che non ha saputo cogliere ed elaborare i segnali di una crescente sensibilità ecologica e non ha saputo adattare la propria gamma di veicoli ha dimostrato una carenza di leadership. E capiamo bene che ciò non può essere attribuito solo al CEO ma che è una caratteristica dell’organizzazione, del sistema di comunicazione nel suo insieme. Leadership è una funzione di auto-organizzazione del sistema sociale. Per la semplice esecuzione di una prassi consolidata non c’è bisogno di leadership.

E così siamo arrivati all’ultima delle 12 ricette:

12. LEADERSHIP COME RIFLESSIONE

Considera la leadership come funzione del sistema-organizzazione e non come competenza e azione dei capi.

Se vuoi favorire la leadership nella tua organizzazione instaura dei momenti di riflessione sull’adeguatezza della co-evoluzione tra sistema e ambiente e fai sì che dalle riflessioni seguano delle azioni. 

Siamo arrivati alla fine di questo breve excursus sul pensiero sistemico e spero di aver dato qualche stimolo a chi è già esperto del tema e un quadro d’insieme sufficientemente chiaro a chi non ha ancora avuto occasione di approfondire la materia. Il pensiero sistemico non è una religione ma semplicemente un modo per descrivere i fenomeni del nostro mondo. Non è facile (e forse neanche utile) sostituire sempre il nostro abituale pensiero meccanico con un pensiero sistemico. Ma sono fermamente convinto (perché l’ho sperimentato personalmente) che il nostro lavoro di Coach, consulente e manager può essere più utile ai nostri clienti se riusciamo ad approcciarlo in maniera sempre più sistemica.