Le aziende più performanti hanno la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti che avvengono nel contesto esterno, talvolta utilizzano anche le condizioni più avverse per costruire nuove competenze che permettono loro di uscire dalle crisi con un potenziale, un valore e un livello di competenza complessivo più alto di quello precedente alla crisi. Si dice che hanno una mentalità della crescita e dello sviluppo (“Growth mindset”) e per fare questo utilizzano un misto di tecniche di Coaching e Mentoring su scala organizzativa.
Mentalità e strategia orientate allo sviluppo e alla crescita
Tipicamente i blocchi di una strategia di sviluppo organizzativo orientata allo sviluppo e alla crescita si basano su questi 10 pilastri, che di solito corrispondono a precise fasi di sviluppo della cultura interna:
- Utilizzo di Coach esterni (in alcune nazione è diffusa anche la figura del Mentor esterno) per attività di sviluppo di individui e team: Coaching individuale, Team Coaching, Group Coaching, Project Coaching, ecc;
- Sviluppo di competenze di assessment e assessment center per scegliere i Coach (e i Mentor) più qualificati rispetto agli obiettivi;
- Sviluppo di programmi di Mentoring interni;
- Coaching Academy interne per sviluppare competenze interne di Coaching in figure che agiscono come coach interni;
- Formazione della popolazione aziendale sull’utilizzo efficace dei servizi di Coaching e Mentoring a supporto del loro sviluppo di carriera, up-skilling o re-skilling: questo permette loro di potenziare la capacità di direzionare il proprio sviluppo in modo da seguire l’evoluzione del contesto organizzativo e di business;
- Potenziamento delle competenze di sviluppo e Coaching dei collaboratori nei manager e nei leader;
- Utilizzo di supervisori esterni per supervisionare i Coach, i Mentor e i manager-Coach;
- Sviluppo di elevate capacità di connettere gli obiettivi di sviluppo organizzativo agli obiettivi strategici e di business. In particolare capacità di definire e gestire obiettivi a livello di team oltre che a livello di individui;
- Capacità di misurare gli effetti e l’efficacia a breve, medio e lungo termine degli interventi di sviluppo degli individui, dei team e dell’intera organizzazione;
- Sviluppo di sistemi IT in grado di gestire, monitorare e misurare continuamente i KPI di questi processi di sviluppo sia a livello di individui che a livello di team e di organizzazione.
Alcune organizzazioni che lavorano con noi hanno intrapreso diversi di questi passi, con impatti significativi sulla strategia di business e sulla cultura interna che sostiene la strategia.
Dov’è la vostra organizzazione rispetto a questa strategia di sviluppo? E qual è il prossimo passo sostenibile per procedere nella direzione di questa strategia? Non pensate a grandi cambiamenti ma al più piccolo step sostenibile per procedere verso una strategia che vi porterà grandi risultati.
In questo articolo mi soffermo sulle Coaching Academy interne, un passo significativo nell’implementazione di una cultura dello sviluppo e della crescita.
Le Internal Business Coaching Academy
Diverse organizzazioni, anche in Italia, ci hanno coinvolti nello sviluppo di una Coaching Academy interna: in particolare ci hanno chiesto di preparare un team interno di Coach in grado di fornire servizi di Coaching di base all’interno delle loro organizzazioni. Alcune ci hanno invece chiesto di far evolvere le competenze di Coaching dei loro Coach interni ampliando la loro dotazione di strumenti, modelli e approcci. Ad alcune di queste poi forniamo anche sessioni di supervisione individuale e di gruppo dei Coach e dei Mentor interni.
Ci sono ovviamente alcuni temi chiave da affrontare prima di formare un team di Coach interni a partire da individui che già hanno un ruolo all’interno dell’organizzazione.
Ad esempio:
- Perché sviluppare un team di Coach interni? Con quali finalità?
- Come agirà questo team all’interno dell’organizzazione?
- Quale sarà la sua mission?
- Come si integrerà con le altre funzioni e attività di formazione e sviluppo?
- Che percentuale di tempo dedicherà ciascun Coach interno all’attività di Coaching?(Full time o part time?)
- Chi ha il tempo di investire almeno un centinaio di ore per sviluppare inizialmente le competenze di base?
- Rispetto alla mission del team di Coach interni, che formazione pregressa dovrebbero avere i candidati a futuri Coach interni? Quali inclinazioni personali?
- Come l’organizzazione potrà sostenere la pratica sperimentale iniziale?
- In che modo l’organizzazione garantirà la credibilità del team di Coach interni verso il resto della popolazione aziendale?
- Come l’organizzazione garantirà il continuo sviluppo e supervisione dei Coach interni dopo la formazione di base?
- Come integrerà l’utilizzo di Coach interni ed esterni?
- A quale codice etico del Coaching si ispirerà e in che modo lo recepirà?
Perché sviluppare un team di Coach interni?
Ci sono una serie di motivi per sviluppare un team di Coach interni:
- I Coach interni conoscono meglio il contesto e la cultura dell’organizzazione e possono essere efficaci in molte situazioni in cui il contesto e la cultura sono rilevanti rispetto agli obiettivi degli individui che affiancano: ad esempio nei casi di trasferimento da una funzione all’altra dell’organizzazione o in caso di affiancamento nella crescita di junior manager e team leader;
- I Coach interni sono anche una buona soluzione nell’affiancare individui in un momento di impasse, in cui questi vogliono confrontarsi su qualche problema specifico, anche solo per una o due sessioni, non necessariamente per un percorso evolutivo di 20 o 30 ore;
- Un’altra funzione è quella di affiancare individui coinvolti in corsi di formazione per permettere loro di integrare la formazione ricevuta, sviluppando in maniera permanente nuovi comportamenti a partire da quanto appreso nella formazione. Questo è un ottimo modo per consolidare e capitalizzare la formazione erogata.
- Possono inoltre intervenire nell’affiancamento dei Mentor interni nei programmi di Mentoring (affiancamento particolarmente utile quando i Mentor appena formati hanno la necessità di avere un confronto sugli strumenti di Coaching/Mentoring messi in pratica durante i primi incontri con i Mentee).
I Coach interni sono quindi una soluzione efficace e meno costosa dei Coach esterni per diverse tematiche, soprattutto nell’ambito del middle management.
I Coach esterni invece possono sempre integrare le necessità di Coaching più complesse o gli interventi di Team Coaching, Group Coaching, Project Coaching, ecc.
Coach interni e Coach esterni – un chiarimento
Occorre evitare l’errore di considerare i Coach interni come una soluzione sostitutiva (e più economica) dei Coach esterni: questi ultimi sono professionisti che, negli anni, investono decine di migliaia di euro nella loro continua formazione e supervisione, hanno migliaia di ore di esperienza in contesti diversificati; le loro maggiori competenze e specializzazioni di solito non sono paragonabili a quelle dei Coach interni.
Dal punto di vista dell’approccio e delle competenze, tipicamente la preparazione dei Coach interni permette loro di muoversi sui primi due livelli dello schema raffigurato nella tabella qui sotto (tratto da “Coach maturity: An emerging concept” – Professor David Clutterbuck and Professor David Megginson).
Tipicamente, invece, coach esterni professionisti, con un buon livello di maturità professionale, si muovono sul terzo e sul quarto tipo di approccio.
Nella figura qui sotto sono rappresentati gli incarichi che tipicamente vengono conferiti ai Coach interni o esterni in base alla ricerca svolta da Ridler & Co insieme allo European Mentoring & Coaching Council nel 2013. L’indagine fu svolta su un centinaio di aziende che nel 2013 erano molto avanti nello sviluppo di una Coaching culture. Questi dati descrivono quindi ancora abbastanza bene la situazione attuale della media delle aziende.
La stessa ricerca del 2013 ha fatto emergere alcune impressioni sul lavoro svolto con i Coach interni rispetto a quelli esterni, come rappresentato nella seguente figura. Queste statistiche chiariscono quale possa essere l’integrazione ottimale tra Coaching interno ed esterno, considerando la popolazione target, gli obiettivi da raggiungere, le tematiche da affrontare e la complessità del sistema in cui agiscono gli individui coinvolti.
Le principali sfide dei Coach interni
In conclusione ci sono alcune sfide che attendono i Coach interni:
- Troppa immersione nel contesto e nella cultura aziendale: se, da una parte, ho presentato la conoscenza del contesto come un punto di forza, dall’altro questo può essere un ostacolo, perché tende a polarizzare e creare degli assunti che possono limitare la capacità del coach interno di mettere in discussione certe convinzioni del Coachee e certe dinamiche date dalla cultura aziendale (“qui funziona così”, “si è sempre fatto così”, “questo si può fare, questo no”, ecc.), che risultano poco funzionali per la stessa organizzazione. Come recita un vecchio detto, “il pesce è l’ultimo ad accorgersi dell’acqua”: i Coach interni fanno più fatica a sfidare lo status quo. Perciò è bene che si confrontino spesso con altri coach fuori dal contesto aziendali (gruppi di supervisione, comunità di pratica, conferenze, ecc.).
- Riservatezza e possibili conflitti di interesse: se gli individui pensano che il coach interno possa divulgare o utilizzare informazioni per future decisioni sul suo sviluppo di carriera da parte della funzione HR, il processo di Coaching probabilmente non funzionerà. Occorre dunque chiarire a tutta la popolazione aziendale gli aspetti sulla riservatezza e sui confini professionali dei Coach.
- Codice etico e dilemmi etici: ci possono essere casi in cui i Coach interni fanno più fatica a rispettare il codice etico essendo loro stessi dipendenti aziendali e quindi soggetti anche ad un codice interno che può interferire con il codice etico del Coaching. Per i Coach interni, su questi aspetti, può essere necessaria una maggior supervisione rispetto ai Coach esterni.
- Credibilità: in alcuni casi, ai Coach interni non viene data la stessa credibilità dei Coach esterni e vengono visti come Coach meno validi, compromettendo così la fiducia nel processo. Occorre così agire a livello di comunicazione e preparazione della popolazione aziendale.
- Preparazione: la loro minor formazione può rendere i Coach interni dipendenti da un singolo approccio o un singolo modello di Coaching. Per questo è necessario curare il continuo sviluppo di competenze.
- Tempo: se i Coach interni svolgono anche altri ruoli all’interno dell’organizzazione, può esserci una difficoltà a trovare il tempo non solo per condurre i percorsi di Coaching, ma anche per svolgere la pratica riflessiva, formarsi continuamente e stare in un continuo processo di supervisione. Occorre quindi definire accuratamente le risorse, in termini di budget e tempo, che si intendono destinare all’attività di Coaching interno in modo da rendere sostenibile l’attività di erogazione, continuo sviluppo delle competenze, riflessione sulla pratica e supervisione.
Conclusioni
In conclusione, affrontate con successo queste possibili sfide, le Business Coaching Academy interne sono un elemento fondamentale nella strategia di sviluppo organizzativo per una cultura orientata allo sviluppo e alla crescita degli individui, dei team e dell’organizzazione.
La loro implementazione non richiede solo l’intervento di validi Coach-formatori per trasferire le competenze di Coaching ai futuri Coach interni. Occorre prestare attenzione ad elementi critici che richiedono un’attenta analisi e progettazione per considerare anche gli aspetti sistemici.
Si tratta di inserire questa nuova funzione all’interno dell’ecosistema aziendale integrandola con altri processi già esistenti e gestendo le condizioni al contorno per garantire l’impatto positivo che questa nuova funzione è in grado di esercitare sull’intera organizzazione e quindi sul contesto strategico e di business dell’azienda.
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