Dove manca la vision dilagano i conflitti?

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In più di venti anni di esperienza come consulente di sviluppo organizzativo, ho notato una singolare coincidenza: nelle organizzazioni contraddistinte da conflitti distruttivi, la vision e lo scopo primario dell’organizzazione svaniscono dalla comunicazione quotidiana. La correlazione tra i due fenomeni è senz’altro plausibile ed è anche supportata dall’esperienza comune. Generalmente, laddove si riesce ad avviare il processo di sviluppo della vision e mission, i conflitti sono via via superati.

Tutti abbiamo una spinta più o meno forte a perseguire i nostri interessi personali e tutti cerchiamo di difendere un nostro spazio di autonomia. In un’organizzazione concordiamo, perlopiù tacitamente, di rinunciare parzialmente ai nostri interessi personali a favore di interessi comuni che per noi hanno un senso e ai quali attribuiamo un preciso valore. Nello stesso modo rinunciamo ad una buona parte della nostra autonomia e ci sottomettiamo ad un potere gerarchico che ci dovrebbe garantire condizioni di lavoro ottimali. Il nostro contratto psicologico con l’organizzazione richiede una fiducia profonda basata su una vision condivisa: insieme possiamo realizzare qualcosa di importante, di valore per noi ma anche per altri.

La vision può indebolirsi e svanire per tanti motivi. A volte è lo stesso successo dell’impresa che fa perdere di vista l’idea iniziale, spesso sono la crescente burocrazia e l’eccessiva focalizzazione sugli obiettivi economico-finanziari di breve periodo che fanno perdere di vista il senso più ampio dell’organizzazione. Comunque gli effetti dell’indebolimento della vision sono tanto gravi quanto sottovalutati.

Riconoscere un senso e significato in ciò che facciamo, è un bisogno esistenziale degli esseri umani. Non è un “optional” rinunciabile o sostituibile con il denaro. Il famoso psichiatra Viktor Frankl scrive nei suoi libri come la ricerca continua del senso della vita gli ha permesso di sopravvivere a tre anni di campo di concentramento. Il suo approccio alla psicoterapia (chiamato Logoterapia) si basa sul bisogno esistenziale di riconoscere e percepire un senso delle proprie azioni che trascende la propria persona e include un sistema più ampio.

Cosa può accadere se il collante della vision si sgretola?

Gli interessi personali prendono il sopravvento su quelli comuni. Come contromisura i responsabili gerarchici stringono le redini del controllo provocando la paura di perdere autonomia. E la paura è la base di molti conflitti.

Spesso i conflitti si accendono sulla base di differenze caratteriali, che però non ne sono la causa. In presenza di una vision accattivante, persone con caratteri diversi trovano il modo di collaborare.

Il metodo Management Constellation offre vari modelli per analizzare le dinamiche aziendali che possono dare origine a conflitti. Il modello Epidauros analizza la comunicazione nell’organizzazione a sei livelli di astrazione (storie, attori e contesti, vision e mission, valori, processi e strutture, obiettivi) e rivela tra l’altro la relazione tra vision, valori, processi e obiettivi.

Evidenzia se i conflitti sorgono perché la vision è sbiadita, perché ci sono incongruenze nei valori dichiarati e vissuti, se nascono da una configurazione disfunzionale dei processi aziendali o da un sistema di obiettivi incompatibili tra di loro. Una diagnosi accurata delle dinamiche permette di programmare gli interventi appropriati. Se la vision non è chiara e forte non ha senso concentrarsi sugli obiettivi o sui processi, come invece si è spesso tentati di fare.

Vorrei raccontare un caso che è emblematico. Nel reparto di progettazione di una grande impresa di macchine utensili erano sorti conflitti molto aspri e alcuni ingegneri avevano già annunciato le proprie dimissioni. Nella mappa dell’analisi Epidauros i membri del reparto avevano collocato la vision in un angolo lontano.

Cosa era successo? L’azienda era stata recentemente ceduta dai fondatori a una grande impresa multinazionale. Il nuovo management aveva imposto un programma di sviluppo che per i membri del reparto progettazione non aveva senso.

Li invitammo a ragionare sulla domanda: “Quale senso può avere il nostro lavoro all’interno di una grande impresa multinazionale, in modo che possiamo dare un contributo che ci rende fieri come eravamo abituati prima?”

Insieme abbiamo fatto un inventario delle risorse e competenze presenti nel reparto. Abbiamo portato alla luce le loro paure e resistenze. Abbiamo individuato le domande aperte che dovevano essere chiarite. Infine il team ha sviluppato una proposta per integrarsi nel nuovo sistema, valorizzando le sue esperienze e competenze. I conflitti sparirono immediatamente.

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