Il mito della leadership

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Non c’è dubbio che la leadership venga vista come una delle competenze più apprezzate e meglio remunerate nel mondo aziendale. Leader con (presunte) competenze eccezionali sono chiamati a salvare le aziende, come le nazioni. Mai prima, nella storia del capitalismo, i top manager hanno percepito stipendi e emolumenti così elevati. La leadership sta ai primi posti nei programmi di formazione ed è uno dei criteri principali per la selezione del personale.

Se vediamo però quali competenze debba avere un leader e quali siano gli stili di leadership ritenuti maggiormente efficaci troviamo tutto e il contrario di tutto. Sulla homepage di InsideOut troviamo per esempio la seguente lista di stili di leadership:

  • Coercitivo: il leader pretende obbedienza immediata;
  • Autorevole: il leader cerca di mobilitare i collaboratori verso una vision;
  • Affiliativo: il leader crea armonia nel gruppo grazie al coinvolgimento emotivo;
  • Democratico: il leader ottiene consensi rendendo i collaboratori partecipi delle decisioni;
  • Battistrada: il leader si aspetta indipendenza ed eccellenza;
  • Coaching: il leader che investe sullo sviluppo futuro delle proprie persone;
  • Burocratico: il leader è attento al rispetto delle regole e delle gerarchie;
  • Carismatico: il leader motiva, ispira e genera entusiasmo nel team;
  • Collaborativo: il leader cerca di andare incontro ai bisogni del gruppo di lavoro;
  • Transazionale: il leader si aspetta molto da se stesso e dagli altri.

Sul portale “Diario della formazione” troviamo le otto categorie principali di competenze più desiderate in un leader:

  • Abilità comunicative (45,2%)
  • Abilità interpersonali (44,2%)
  • Valori ed etica (41,9%)
  • Attributi personali (30,2%)
  • Coaching e feedback (21,8%)
  • Credibilità (22,3%)
  • Direzione e strategia (16,7%)
  • Elementi di management (5,6%)

L’assenza di una visione sistemica

Questi due esempi presi a caso non coprono affatto lo spettro delle raccomandazioni degli esperti. Un aspetto però le caratterizza quasi tutte: la mancanza di una prospettiva sistemica. Estremizzando un po’ (ma infondo non più di tanto) il leader è descritto come il grande burattinaio che muove abilmente i burattini per il bene del reparto, dell’azienda, della nazione. Se il leader possiede le competenze richieste e adotta lo stile raccomandato guiderà l’organizzazione verso il successo.

Perché ci è così difficile superare questa visione meccanicistica, anche se i suoi limiti sono più che evidenti? Perché non cambiamo prospettiva, vediamo l’azienda come sistema e ci chiediamo quale distribuzione dei ruoli e quale mix di competenze permetterebbe all’organizzazione nel suo insieme di rispondere adeguatamente alle sfide del mercato e dell’ambiente?

Sicuramente le risposte a tale domanda sarebbero più complesse. Sarebbe difficile elencare le caratteristiche del leader vincente e dello stile perfetto. Non per niente il pensiero sistemico è ancora (troppo) poco diffuso nel mondo delle organizzazioni e della consulenza. Non promette risposte e ricette semplici.

L’approccio sistemico è un modo di affrontare la realtà che punta l’attenzione più sulle domande che sulle risposte. Se ci chiediamo quale leadership sia appropriata per un determinato sistema sociale in una particolare situazione, per adattarsi alle opportunità e alle minacce concrete del mercato, dobbiamo esaminare una molteplicità di aspetti.

L’organizzazione come corpo sociale

Due di questi sono il posizionamento e l’orientamento dei vari attori nel sistema-organizzazione. La loro posizione evidenzia la rispettiva vicinanza o lontananza, e con ciò l’intensità delle interrelazioni, mentre il loro orientamento ne determina la qualità. Il pensiero sistemico vede l’organizzazione come “social body” – come corpo sociale. Come nel corpo umano, ciascun organo svolge la sua funzione specifica e solo nella loro interazione essi determinano il comportamento dell’essere vivente. È vero che la mente svolge una funzione di coordinamento, ma come oggi sappiamo non è una modalità meccanica (come i fili del burattinaio), bensì un’interazione estremamente complessa che collega i vari organi tra di loro e con il cervello.

Una funzione chiave per il funzionamento del corpo sociale (come anche nel corpo biologico) è l’interfaccia tra i vari organi, ovvero tra le varie funzioni aziendali. La leadership, ovvero il coordinamento delle risposte del sistema alle dinamiche dell’ambiente, è determinata in larga misura dal posizionamento dei nodi di interfaccia che regolano la comunicazione tra i vari sottosistemi e con l‘ambiente. In chiave sistemica la leadership è descritta dalla configurazione della rete di interrelazioni tra sottosistemi. Ci si chiede:

  • Quali sottosistemi sono accoppiati in modo stretto, quali sono più autonomi? Quanto è ampio il campo di attenzione degli attori posizionati nei ruoli chiave
  • Su quali aspetti è concentrata la loro attenzione?
  • Come sono vissuti i valori di ubbidienza e responsabilità?
  • Come sono configurati i canali di comunicazione e i relativi filtri
  • Come sono strutturati i processi di decisione?

Le limitazioni del linguaggio verbale e il metodo delle Management Constellation

Una ragione per la quale il pensiero sistemico è tuttora così poco diffuso nel mondo delle imprese è probabilmente il fatto che il linguaggio verbale, prevalente nella comunicazione all’interno delle organizzazioni, per la sua caratteristica sequenziale è poco adatto ad esprimere interrelazioni complesse.

Fin dall’antichità si è cercato di rimediare a questa carenza attraverso il linguaggio del teatro. La rappresentazione scenica include la dimensione dello spazio e del movimento del corpo e permette così di rappresentare ed elaborare un grado di complessità più elevato.

Da più di venti anni il linguaggio del teatro è stato recuperato e adattato alla realtà delle aziende e organizzazioni. Il metodo chiamato Management Constellation permette ai membri di un team di creare una mappa dei canali di comunicazione attivi all’interno del team come verso l’esterno mediante la messa in scena di una situazione concreta. La mappa mostra dove i vari attori sono posizionati, su quali aspetti è concentrata la loro attenzione e quanto ampio o ristretto è il loro campo di interesse. In questo modo la rete delle interrelazioni e le conseguenti dinamiche risultano tangibili. E si tratta di una mappa dinamica che permette di simulare e valutare scelte e comportamenti alternativi.

Affrontare il tema della leadership con un Team Coaching o in un processo di sviluppo organizzativo con i metodi tradizionali del linguaggio verbale è piuttosto rischioso. Troppo facilmente il capo si può sentire sotto accusa e i membri temere conseguenze negative qualora osassero un feedback critico. E ciò non solo per il rischio di equivoci ma anche per la convinzione che la leadership sia una competenza esclusiva del capo che il gruppo deve subire e accettare.

Eppure, la domanda “Come possiamo strutturare la leadership nel nostro team, per rispondere con successo alle dinamiche dell’ambiente e del mercato?” è forse la domanda più importante alla quale si dovrebbe cercare una risposta. Se si affronta questa domanda con logica sistemica e con tecniche corrispondenti, come le Management Constellation, non solo si evitano malintesi e resistenze, ma capo e team sviluppano insieme un nuovo modo di interazione dove ciascuno riconosce e interiorizza il suo proprio contributo e la sua propria responsabilità.

Ovviamente i collaboratori reagiscono sempre ed inevitabilmente allo stile di leadership del capo e questo a sua volta lo adatterà per raggiungere i propri obiettivi. Ma è ben diverso se questa co-evoluzione avviene in maniera automatica e inconscia oppure se tutto il team può vedere e sentire la struttura delle interrelazioni, percepire la loro efficacia e simulare varie alternative per migliorare la collaborazione.

Due esempi significativi

Vorrei citare due esempi.

In una cooperativa alla quale erano associate circa mille aziende agricole e che si trovava in un forte processo di crescita, il gruppo dirigente composto dal presidente, un direttore generale, un direttore amministrativo e otto direttori di ripartizione si chiedeva come adeguare lo stile di leadership e la struttura organizzativa alle nuove dimensioni. Il direttore generale aveva già in mente una soluzione, ovvero quella classica di creare un livello gerarchico intermedio nominando due coordinatori che avrebbero dovuto mediare tra lui e i direttori di ripartizione.

Durante una Management Constellation si resero conto che i coordinatori gerarchici previsti dal direttore non riuscivano a trovare una posizione dove si sentissero a loro agio. Dall’altro canto il direttore generale ebbe la netta sensazione che la posizione che aveva scelto per mantenere sotto controllo tutti i collaboratori gli causasse grande stress e che questi percepivano la relazione col capo più come freno che come motivazione.

Il bello del metodo è che la ricerca di una soluzione non avviene in una discussione con inevitabili giudizi e resistenze ma muovendosi simultaneamente nello spazio per cercare una configurazione migliore. Solo quando questa è stata trovata si riflette e si discute come tradurla in azioni concrete.

Il direttore generale e i capi di ripartizione concordarono che avrebbero convenuto di volta in volta se la partecipazione del direttore alle riunioni fosse necessaria o meno, riducendo così per lui lo stress e aumentando per loro il grado autonomia e responsabilità. I direttori di ripartizione individuarono le concrete esigenze di coordinamento e nominarono tra di loro dei coordinatori per ciascuno dei temi. Per esempio, furono nominati una coordinatrice per le attività di acquisizione di nuovi soci, uno per le attività di consulenza per i soci, una per gli aspetti legali e amministrativi ecc. Questi coordinatori non avevano un ruolo gerarchico e dovevano intervenire in logica sussidiaria solo là dove si manifestava un bisogno di coordinamento.

«Raramente una nostra riunione è stata così produttiva e leggera allo stesso tempo. Nessuno ha dovuto lottare per le sue idee. È come se la soluzione fosse lì già pronta dietro l’angolo e si trattasse solo di scoprirla» fu il commento del presidente.

Un altro esempio. 

Il direttore commerciale di una banca locale si lamentava che la maggioranza dei capi di filiale non capivano la nuova strategia commerciale e non riusciva a convincerli a cambiare comportamento né con spiegazioni ed esempi né con incentivi.

Accettò di affrontare il problema in un workshop con i direttori di filiale. La mappa delle interrelazioni che direttore commerciale e direttori di filiale avevano co-creato in una Management Constellation mostrò che ciascun direttore si sentiva isolato e percepiva la presenza della direzione centrale più come minaccia alle spalle che come sostegno.

Dalla simulazione emerse che tutti si sentivano molto meglio quando il direttore commerciale si posizionava come primus inter pares tra i direttori di filiale e favoriva la condivisione di idee ed esperienze.

Il fatto che la soluzione simulata emerge da un processo co-creativo, ne facilita enormemente l’implementazione pratica. «Se non avessi sentito sulla mia pelle la forza che proveniva dalla nuova configurazione, non mi sarei mai convinto a cambiare il mio stile di leadership» disse il direttore commerciale.

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