Le tante facce della responsabilità

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Quando si parla di azienda, si parla di responsabilità. Sembra ovvio, ma le conseguenze sono tutt’altro che scontate.

Etimologicamente possiamo rintracciare due diverse origini del termine responsabilità: “respondere” – ovvero “dare una risposta” e “res ponderare” – che significa “soppesare il fatto”. Possiamo allora porci due domande:

  • A chi dovrebbe rispondere il dipendente di un’azienda? Ai propri superiori, ai colleghi, ai clienti, all’organizzazione, alla propria coscienza?
  • E in che modo dovrebbe soppesare i fatti? Secondo le presunte aspettative dei superiori, gli obiettivi concordati precedentemente, la strategia dell’azienda, i bisogni dei clienti, il bene dei colleghi, oppure ancora secondo il buonsenso, i suoi valori?

Di fronte a queste domande l’individuo è sempre solo. E può scegliere tra vie più semplici e soluzioni più immediate, ma con effetti prevedibili, e altre invece più rischiose, ma anche più innovative e potenzialmente più efficaci.

Possiamo distinguere tre diverse forze fondamentali che agiscono in questi casi:

  • A livello dei fatti: l’urgenza percepita della situazione
  • A livello dell’organizzazione: l’orientamento e i vincoli dati dalla cultura d’impresa
  • A livello personale: la consapevolezza dei propri desideri e della propria auto-efficacia.

Il Coaching è orientato proprio alla ricerca del punto di incontro tra queste forze, in un’ottica di supporto del Coachee in un processo di riflessione. Quanto tempo ho? Dove sono? Cosa voglio? Sono queste le domande che consentono di mettere in atto azioni di cui è possibile prendersi serenamente la responsabilità, arrivando all’autentica consapevolezza «ho fatto ciò che era da fare».

Il metodo Management Constellation si rivela potente ed efficace per scoprire questo punto di leva: adottando una logica sistemica e analizzando la situazione specifica si rilevano i principali attori e i fattori del contesto, portando così alla luce aspetti salienti e criticità. Gli elementi vengono disposti fisicamente nello spazio, cercando di riprodurre la mappa mentale che guida il cliente. Osservando la rappresentazione, grazie alla vera e propria visualizzazione fisica della problematica, il cliente prende coscienza della propria posizione rispetto al suo tema di responsabilità.

Tre casi emblematici
Un primario si rese conto che preoccupandosi esclusivamente dei suoi pazienti, aveva perso di vista i collaboratori del reparto, le loro esigenze e il loro bisogno di avere una guida, «d’altronde ho scelto di fare il medico per curare le persone, e non il manager per guidarle». Cercare una posizione che gli permettesse di sentire come proprie e di assumere concretamente le responsabilità che il suo ruolo prevedeva, di accettarle e volerle sostenere seriamente, è stato il primo passo di un processo profondo di cambiamento.

Un altro caso emblematico è quello di un giovane dirigente di un’azienda pubblica, un ragazzo pieno di idee e voglia di cambiare il sistema. Lavorando insieme sul tema della responsabilità, si rese conto che la sua convinzione di potersi imporre sugli altri, attuando tutti i cambiamenti che riteneva necessari esclusivamente con la forza di persuasione, e l’idea di poter evitare tutti gli ostacoli burocratici e gerarchici nella realizzazione dei suoi obiettivi, era tutt’altro che realistica. Si trattava di una pura illusione, «devo tenere strette le redini del cavallo pazzo che sento dentro di me. Agire in maniera responsabile vuol dire per me prendere coscienza dei limiti del mio ruolo e perseguire con pazienza e tenacia i miglioramenti in cui credo».

Ancora, ricordo un’impresa manifatturiera guidata da quattro soci, in crisi a causa di alcuni mutamenti significativi che avevano riguardato i canali di vendita del loro prodotto. Il socio delegato alla funzione commerciale non stava mostrando sufficiente coraggio o lungimiranza per riorganizzare radicalmente la rete di distribuzione. Pur avendolo capito, il presidente continuava a non volerlo ammettere, facendo finta di niente. Grazie alla Management Constellation poté realmente vedere e così realizzare l’emergenza della situazione: era urgente agire e prendersi la responsabilità di ritirare la delega al socio e di conseguenza sostituirlo con una persona più adatta, rischiando anche di sacrificare l’amicizia.

Il “dramma” della responsabilità
Come si evince dagli esempi descritti sopra, accettare una responsabilità è quasi sempre sinonimo di dramma. Richiede di rompere un equilibrio e quindi uscire dalla propria zona di comfort, assumersi un rischio e pagare un prezzo (anche alto) per ricostruire un nuovo equilibrio che sia adatto alla situazione mutata. Poter simulare in scena le fasi del passaggio, tenendo conto dei tre livelli decisionali (testa, cuore, pancia), è uno dei grandi punti di forza del metodo Management Constellation. Il cliente si rende immediatamente conto dell’urgenza e della complessità della situazione, riesce a percepire fortemente la cultura e le dinamiche che vigono nella sua organizzazione; così diventa più semplice identificare i margini di manovra e le risorse disponibili, e connettersi con la propria auto-efficacia e con la forza dei desideri. Per decidere e agire con responsabilità.

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