Prendere posizione per trovare un accordo

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Quando si tratta di raggiungere un accordo due tipi di atteggiamento vi pongono un forte ostacolo: arroccarsi su una posizione o saltare da una posizione all’altra. Chi segue la prima di queste strategie non è consapevole che qualsiasi accordo richiede necessariamente l’avvicinamento e la combinazione di posizioni diverse. Chi sceglie la seconda non riconosce il fatto che un accordo deve basarsi su posizioni di partenza chiaramente definite, altrimenti tutto rimane vago e indeterminato. Entrambi gli atteggiamenti risultano da una mancanza di fiducia, negli altri e soprattutto in se stessi. Sono in fondo strategie, perlopiù inconsce e automatiche, per reagire alla paura di essere sopraffatti.

Tutti abbiamo in mente come si svolgono e come finiscono le riunioni quando in un gruppo sono presenti sia persone che difendono ad oltranza una posizione e sembrano impermeabili ai punti di vista degli altri, sia persone che passano da un livello logico all’altro e non si capisce bene cosa vogliano veramente.
Se, in una situazione di questo tipo, la riunione non finisce con un nulla di fatto lo si deve a qualcuno che ha l’autorevolezza di proporre una soluzione che viene accettata da una maggioranza, ma probabilmente non condivisa con convinzione da tutti.

I limiti del linguaggio verbale

Se si manifesta una dinamica come quella qui descritta, ciò non è dovuto tanto all’incompetenza o alla cattiva volontà delle persone, quanto ai limiti del linguaggio verbale e delle tecniche di comunicazione normalmente utilizzate.
Il linguaggio verbale si basa su concetti più o meno astratti il cui senso e significato è sempre determinato da chi ascolta, a prescindere dalle intenzioni di chi parla, e ciò è spesso fonte di equivoci.
La prassi del dibattito libero, poi, comporta il rischio che il discorso venga dominato da un numero ristretto di persone che si irretiscono in una competizione per il potere.
Per l’una e per l’altra ragione lo spazio per pensare insieme e sfruttare l’intelligenza collettiva, soprattutto quella tacita e intuitiva, risulta assai ridotto.
Il titolo del bel libro sulla gestione delle riunioni di Marvin Weisbord e Sandra Janoff (noti per il metodo “Future Search”) recita: “Don’t just do something, Stand there!”. Lo potremmo tradurre con “Non fare una cosa qualsiasi, prendi posizione!” Gli autori spiegano in maniera chiara e convincente che prendere posizione è un prerequisito per un dialogo costruttivo.

Prendere posizione con le Management Constellation

Il metodo Management Constellation prende alla lettera la raccomandazione di Weisbord e Janoff con risultati sorprendenti. Vorrei raccontare un’esperienza recente.
I direttori di un raggruppamento informale di imprese decisero di dedicare mezza giornata per discutere come aver maggior peso presso i rappresentanti politici e i funzionari pubblici che determinano il contesto normativo nel quale operano le loro aziende.
In una riunione di preparazione emersero due domande principali:

1. Vogliamo rimanere un gruppo informale oppure vogliamo costituirci in un ente giuridico formalmente riconosciuto?

2. Vogliamo continuare ad occuparci di temi operativi, oppure elaborare proposte strategiche da sottoporre ai rappresentanti politici e ai funzionari?

Durante la riunione decidemmo di tracciare sul pavimento una matrice con le due coordinate informale <> formale e operativo <> strategico.

Uno dopo l’altro i direttori si alzarono in piedi per cercare la loro posizione nella griglia esponendo ad alta voce i loro ragionamenti. Una volta trovata la posizione percepita come “giusta” scrissero l’essenza del loro ragionamento su un foglio che piazzarono come segnaposto nel punto scelto.

Mentre un direttore esplorava la mappa (ovvero la griglia tracciata sul pavimento) pensando ad alta voce, gli altri colleghi riuscirono a seguirlo e capirlo molto meglio perché oltre alle parole percepivano, come a teatro, i suoi movimenti sulla “scena”. L’astrazione delle parole era compensata dalla concretezza del movimento e ciò permise loro di immedesimarsi con la sua storia.

Chi è abituato a saltare da una posizione all’altra si vedeva invitato ad atterrare in un punto specifico per spostarsi da lì verso altre prospettive finché non aveva trovato una soluzione convincente.

Chi normalmente tende a difendere ad oltranza la propria idea ne percepiva la relatività. La distanza o vicinanza rispetto alle posizioni degli altri diventava tangibile e gli sembrò allora più naturale avvicinarsi di qualche passo alla posizione degli altri.
Nel caso qui descritto il risultato, per niente prevedibile, era una notevole vicinanza delle posizioni concentrate nel quadrante informale / strategico.

Con la rappresentazione delle posizioni nello spazio i direttori erano entrati in risonanza tra di loro e con il tema e la successiva elaborazione di proposte concrete risultò assai facilitata.
Questo il feedback dei partecipanti: «Lo spazio dove tutti si sono riconosciuti ha alimentato fortemente il senso di appartenenza e ha avuto un po’ un effetto catartico… ha rinforzato l’identità del gruppo… aspetto che su un piano emotivo ha influenzato tutto il nostro lavoro… e ha rinforzato anche il senso di vicinanza all’obiettivo e alla possibilità che ce l’avremmo fatta a raggiungere un obiettivo… ha anche favorito un rilassamento dell’umore complessivo e ha favorito una scherzosità…».

Mappe mentali e dimensione spaziale

Perché questa tecnica è talmente efficace?
Nel corso dell’evoluzione della mente umana una delle funzioni principali è stata sicuramente quella di guidare i movimenti dell’uomo sul territorio. Perciò la dimensione spaziale caratterizza fortemente il pensiero umano, soprattutto nella sua parte implicita e incosciente. Il sapere è strutturato nella mente in forma di mappe mentali che ci indicano quali vie sono percorribili per raggiungere una meta.
Qualsiasi accordo è il risultato di un processo di esplorazione di posizioni diverse, di avvicinamenti e allontanamenti. Questo processo è guidato più dall’intuizione che da ragionamenti razionali. Ed è guidato da un meccanismo fantastico, tuttora poco esplorato, chiamato omeostasi. La mente simula continuamente le possibili evoluzioni di una situazione, le valuta in base alle esperienze passate e manifesta la valutazione in forma di emozioni.
Dunque, quando uno dei direttori si muove all’interno della griglia tracciata sul pavimento la sua intuizione e le sue sensazioni gli dicono quale posizione e quale percorso sono più promettenti per raggiungere gli obiettivi che intende perseguire.
La complessità di tantissime situazioni aziendali può essere ridotta a due dimensioni essenziali. Infatti, la letteratura delle scienze manageriali è ricca di modelli basati su una matrice a due coordinate. Per esempio, la SWOT-Analysis che registra opportunità e minacce su un’asse e punti di forza e debolezza sull’altro, la Boston Matrix che mette in relazione la crescita del mercato con le quote di mercato, le Stanze del Cambiamento che distinguono rifiuto e approvazione del cambiamento e le mettono in relazione con lo stato emotivo correlato. E ne potremmo citare tante altre.
Ma non è necessario ricorrere a modelli descritti nella letteratura, perché per quasi tutte le situazioni può essere trovata una struttura logica che ne coglie gli aspetti essenziali.
Prendere posizione non solo metaforicamente, bensì fisicamente nello spazio, collocandosi su una griglia tracciata sul pavimento, attiva le mappe mentali e facilita il processo dell’omeostasi. Aiuta a prendere coscienza del proprio sapere implicito, stimola le intuizioni e permette di condividerle con i colleghi generando sapere collettivo.

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