Per festeggiare i 20 anni di SCOA – the School of Coaching, ci siamo fatti un regalo e, in collaborazione con Artes | Applied Research into Training and Education Systems, siamo lieti di annunciare la nuova edizione del best seller La Guida del Buon Manager di Trevor Boutall.
Abbiamo intervistato Trevor affinché potesse aiutarci a scoprire i dettagli e il percorso che ha portato alla formulazione e alla pubblicazione della prima edizione della guida del 1997.
Trevor Boutall è stato dal 1991 al 1996 responsabile dello sviluppo e dell’implementazione degli standard di gestione nazionali del Regno Unito. Dal 1997 al 2018 è stato direttore del Management Standards Consultancy, occupandosi di sviluppare e implementare gli standard manageriali e professionali in Gran Bretagna, Francia, Germania, Italia, India, Kuwait e Arabia Saudita. Oggi Trevor vive in Piemonte, dove cura le sue vigne e fa musica con i suoi amici.
Oltre a La Guida del Buon Manager, Trevor ha scritto Solicitor’s Guide to Good Management, in collaborazione con Law Society.
Da dove nasce il tuo interesse per le skills manageriali? Da dove è nata l’idea del tuo libro?
A partire dagli anni ‘80, Margaret Thatcher, il Primo Ministro del Regno Unito dal 1979 al 1990, è stata impegnata in una rivoluzione all’interno delle industrie, nel commercio e nell’economia britannica. In quegli anni, l’Inghilterra non poteva proprio competere con gli altri Paesi del mondo: il gruppo dirigenziale inglese non era all’altezza. Infatti, in Inghilterra, venivano formati ottimi avvocati, bravi ingegneri e formidabili economisti, ma non preparati a fare i manager.
Per questo, nel 1991 è stato fondato il Management Charte Iniziative (MCI), un’organizzazione non-profit, sponsorizzata dal Governo Inglese, la Confederation of British Industries e il British Institute of Management, volta a migliorare la qualità del management nel Regno Unito. L’approccio di MCI era particolare, diverso rispetto a quello usato nelle scuole.
Sostanzialmente, si analizzava il lavoro di un buon manager – development della strategia, ricerca di materie prime, gestione delle informazioni all’interno dell’organizzazione ecc. – e poi, venivano mappate tutte le situazioni e responsabilità dirigenziali. Così è stata creata una mappa detta Analisi Funzionale – functional Map.
Dal momento che il MCI era un’associazione con dei membri, appartenenti a tutti i settori dell’economia, era possibile osservare i comportamenti di questi ultimi, facendo alcuni workshop in cui era possibile mettersi a confronto, portando ciascuno le proprie esperienze.
Ad esempio, una delle attività che spesso i manager si trovano a fare è di condurre un meeting. Può capitare che, alla fine di un meeting, ci si domandi Quale era lo scopo della riunione? Ecco, quale è la differenza tra un meeting ben riuscito e uno includente? Abbiamo mappato i comportamenti che un manager deve avere prima, durante e dopo un meeting perché questo possa essere concreto e utile.
Durante questi incontri, in cui i manager si confrontavano e ognuno portava le proprie esperienze, era possibile imparare l’uno dall’altro e così sono emerse anche informazioni interessanti. Uno dei miei compiti era di classificare le idee e le osservazioni che emergevano di volta in volta e di riportarli in altri gruppo.
Poi, sia chiaro, non esiste una formula magica per essere un buon manager: ognuno ha il proprio carattere e il proprio modo di porsi; tuttavia, quando conosci i tuoi punti di forza e quelli di debolezza sai come lavorare per migliorarti: puoi lavorare sulla tua performance personale per migliorare quell’area, oppure se non riesci da solo puoi chiedere aiuto.
Ho lavorato nella MCI dal ‘91 al ‘97, poi, a partire dal ‘97, ho continuato a fare quel lavoro chiamato management e occupational standards – standard gestionali e professionali – e ho continuato a farlo 20 anni. D’altronde è un’attività che non si esaurisce mai, perché le cose e le priorità cambiano, come anche le responsabilità e l’ambiente che ci circonda.
All’epoca, nel Regno Unito, i driver erano la competitività, la sicurezza e la qualità: il tema della sicurezza era importante perché c’erano molti disastri allora nelle industrie, sulle ferrovie e sulle piattaforme petrolifere nel mare del nord, mentre la qualità di prodotti, soprattutto di servizi, era molto scarsa e doveva essere migliorata. Oggi i driver sono diversi. Certo quei fattori esistono ancora, ma ci sono nuovi elementi che devono essere incorporati negli standard: l’ambiente, la globalizzazione, la diversità, la scarsità delle risorse, la concorrenza agguerrita e, soprattutto, l’etica.
Quando hai iniziato a lavorare presso il Management Charte Iniziative, avevi già in mente l’idea di scrivere un libro?
Inizialmente l’idea era più ampia: il mio progetto era di migliorare la qualità del management, successivamente decisi di unificare i miei risultati in un libro.
Il mio progetto era di creare una sorta di strumento di valutazione e formazione. Non potevamo rimandare i manager a scuola per insegnargli il management, quindi quello che potevamo fare era di guidare i singoli manager e aiutarli a individuare i punti di forza, scoprire quali fossero le aree che invece devono essere sviluppate e migliorate.
A questo punto entra in gioco anche il ruolo del Coaching, perché il Business Coach è una figura in grado di concentrarsi sulle esigenze dei singoli manager, in particolare, per tutti coloro che lavorano in piccole e medie imprese che, quindi, non hanno un dipartimento HR sviluppato.
Così, durante una vacanza estiva, ho scritto La Guida del Buon Manager che poi, successivamente, è stata pubblicata. È stato un grande successo! Abbiamo organizzato diverse conferenze nel Regno Unito, in cui distribuire il libro proponendolo come strumento per gestire il ruolo del manager.
La Guida del Buon Manager non è un romanzo, ma un’enciclopedia. Apri il libro, ci lavori e vedi in che modo puoi migliorare!
L’idea era quella di produrre qualcosa che potesse essere utile al singolo dirigente. Era scritta in modo semplice: non c’era bisogno che qualcuno aiutasse a capire i concetti o che accompagnasse la lettura con approfondimenti.
Abbiamo esaurito la prima edizione molto, molto rapidamente. Abbiamo ristampato, e ho fatto delle aggiunte al testo. A quel punto ho fatto un’edizione italiana, in realtà non l’ho fatta io, ho lasciato la licenza ad Artes. Allo stesso modo è stata anche pubblicata un’edizione in francese.. Ce n’è pure una in cinese e una anche per la Malesia. Piano piano venivano fatte aggiunte in diversi settori.
Ad esempio, ho redatto, assieme a Bill Blackburn, The Solicitor’s Guide to Good Management – La guida del management per l’avvocato. In Inghilterra, come ho già detto, venivano formati bravissimi avvocati: vanno all’università, studiano legge, fanno test ed esami e diventano a tutti gli effetti degli avvocati, poi iniziano a lavorare in studi di avvocatura, diventando i manager di studi, con la responsabilità di gestire il lavoro, le risorse e i clienti, garantendo la qualità dei servizi.
Ecco, queste mansioni venivano eseguite, però, male, perché non hanno imparato come gestire uno studio di avvocatura! Occorreva un libro di formazione, capace di sopperire a questa mancanza.Per questo abbiamo deciso di scrivere La guida del management per l’avvocato che è stato per 10 anni il libro di testo del Law Society (l’albo degli avvocati).
Il mondo è in cambiamento, quali sono le competenze comportamentali di cui abbiamo bisogno?
La prima edizione della guida risale al 1997, ma può essere comunque considerato uno strumento utile anche oggi giorno. Poi, penso che non sia del tutto corretto generalizzare: ci sono grandi differenze tra la situazione nel Regno Unito o in Italia o in India oppure in Cina, ho dovuto fare parecchio lavoro.
Già negli anni ‘90 e ‘00 sono rimasto scioccato della mancanza di “cuore” che tanti manager italiani mi hanno dimostrato: sanno essere duri, focalizzati sui propri obiettivi, ma senza alcuna empatia per colleghi, clienti e collaboratori.
Anche nel Regno Unito le cose stanno cambiando, purtroppo. La classe dirigente sta diventando senza cuore, perché il loro imperativo è di tagliare i costi e di fornire valore agli azionisti. Io, ormai, sono in pensione già da qualche anno e posso solo riportare alcuni racconti che mi sono stati fatti dalla generazione dei miei figli, ma stava già cambiando in peggio così quando lavoravo, per cui non faccio fatica a credere che le cose siano peggiorate ancora.
Tuttavia, questa potrebbe essere una grande opportunità per SCOA! E un ottimo momento per la nuova edizione del libro!
Tornando alla domanda, credo che il buon manager debba essere un po’ come un buon poliziotto a cui occorre coraggio e compassione. Coraggio per andare a fare ciò che deve essere fatto, per insistere sui propri obiettivi e principi ed essere pronto a correre dei rischi. Allo stesso tempo, occorre anche compassione e l’empatia per riuscire a capire un cliente, un collega o un dipendente.
Infine, la riflessione continua porta alla consapevolezza di tutto ciò, per poter migliorarsi la prossima volta posso fare meglio. Infatti, la capacità di riflettere su se stessi e sulle proprie azioni è la pratica riflessiva ed è un punto fondamentale! Tuttavia, nel concreto, i manager non hanno il tempo per fermarsi a riflettere sui comportamenti.
La difficoltà dei singoli manager di ritagliarsi dello spazio per la riflessione, è un’opportunità per il Coaching. In questo modo, il Business Coach si propone come figura, che creando lo spazio per la riflessione, è in grado di aiutare ad allenare la “gestione del sé”, competenze comportamentali indispensabili per il leader contemporaneo.
La Guida del Buon Manager di Trevor Boutall.
Edizione Artes | Applied Research into Training and Education Systems & SCOA – The School of Coaching, 2022.
