L’obbedienza anzitutto

Georg-Senoner_Articolo_SCOA_Obbedienza
Condividi su facebook
Condividi su twitter
Condividi su linkedin
Condividi su whatsapp
Condividi su email

Se Le chiedessi, stimata lettrice / stimato lettore, di elencare i tre valori fondamentali che caratterizzano la cultura dell’organizzazione nella quale lavora, probabilmente non menzionerebbe l’obbedienza. Forse perché la diamo fin troppo per scontata. Forse perché non è di moda. Eppure, cosa farebbe se un collaboratore le dicesse: «La sua richiesta non mi convince, preferisco fare di testa mia»? Non sono sicuro che la sua reazione sarebbe: «Bravo, meno male che ho dei collaboratori che riflettono prima di eseguire gli ordini».

Il paradosso dell’obbedienza

Oserei affermare che il tema dell’obbedienza è un tabù nella maggior parte delle aziende. Sentiamo che la struttura organizzativa gerarchica crollerebbe se mettessimo in discussione il valore dell’obbedienza. Ma nel contempo si parla molto di responsabilità e spirito imprenditoriale. Come mettere insieme questi valori?

Sull’imponente bassorilievo di Hans Piffrader, che decora il palazzo degli Uffici Finanziari a Bolzano e ritrae il Duce a cavallo, troviamo la scritta: «Credere, Obbedire, Combattere». La giunta provinciale del Sudtirolo ha fatto sovrapporre una frase che Hannah Arendt scrisse in riferimento al processo al nazista Adolf Eichmann: «Nessuno ha il diritto di obbedire».
Queste due frasi rispecchiano tutta la tensione insita nel dilemma tra obbedienza e responsabilità. Sebbene si riferiscano a contesti e tempi passati, non sono poi così avulsi dalla realtà delle nostre aziende. I collaboratori sono tenuti a credere nella mission dell’impresa, ad obbedire alle regole e alle indicazioni dei superiori e lottare per battere la concorrenza e conquistare i mercati. Ma chi volesse affermare che nessuno ha il diritto di obbedire si troverebbe molto probabilmente nei pasticci.

Il paradosso che nasce quando si cerca di conciliare i due valori si è manifestato anche nella gestione della pandemia Covid 19. I continui richiami alla responsabilità erano accompagnati da sempre nuove e più severe restrizioni con la minacce di sanzioni pesanti per i disobbedienti. Mi pare uno strano concetto di responsabilità quello che si limita ad un comportamento conforme alle regole.

I rischi dell’eccesso di obbedienza

Non c’è dubbio che l’obbedienza sia un valore fondamentale per il funzionamento di un’organizzazione. Ma il suo prezzo può essere elevato. Difatti comporta la rinuncia alla valutazione autonoma del collaboratore, che può avere accesso a informazioni decisive che sfuggono ai livelli gerarchici superiori. Comunque sia, non è facile discutere questo tema in azienda senza scivolare sul terreno accidentato delle ideologie. Per fortuna possiamo avvalerci di un modello sistemico formidabile, sviluppato da Friedemann Schulz von Thun, uno dei massimi studiosi della comunicazione, purtroppo poco conosciuto in Italia. Schulz von Thun afferma che il significato di un valore può essere compreso solo se lo mettiamo in relazione con i suoi eccessi e se viene bilanciato da un valore complementare che può evitare gli eccessi.

Gli effetti di un valore seguito in maniera esagerata non sono più positivi. L’obbedienza assoluta diventa pericolosa sia in azienda che in altri sistemi sociali come la scuola, la famiglia, lo stato, ecc. Esplorare gli effetti (sia positivi che negativi) che il valore del l’obbedienza comporta in un’azienda dovrebbe essere un tema importante per un leader, come per un team.

Domande come: «In quali situazioni la tacita obbedienza alle regole e alle istruzioni dei superiori comporta il rischio di decisioni sbagliate?» oppure «In quali situazioni dovremmo abbassare il livello di obbedienza per rispondere meglio alle opportunità e minacce del mercato?» non ammettono risposte generali e assolute ma richiedono un’analisi attenta caso per caso. Una volta identificati i rischi specifici e concreti di un eccesso di obbedienza si dovrà passare alla ricerca dei valori complementari come autonomia, responsabilità, creatività, intuizione, coraggio, ecc. Ma queste sono solo delle macrocategorie che dovranno essere riempite dei significati specifici e concreti che permettono all’organizzazione di trovare un equilibrio dinamico in una situazione determinata. Ovviamente anche i valori complementari possono essere portati agli eccessi diventando a loro volta problematici.

La mappa dei valori

Il metodo Management Constellation offre una modalità efficacissima per esplorare il cosiddetto “quadrato dei valori” di Schulz von Thun. Con questa tecnica si disegna nello spazio una mappa dei valori che riporta le seguenti prospettive: 1. l’organizzazione (oppure il team), 2. gli obiettivi specifici che si vogliono raggiungere, 3. il valore del l’obbedienza, 4. gli effetti concreti dell’eccesso di obbedienza nell’organizzazione, 5. il valore complementare, 6. I’eccesso del valore complementare. In questo articolo non possiamo descrivere in dettaglio il processo con il quale un team costruisce questa mappa. Comunque la mappatura secondo il modello descritto permette di esprimere il sapere implicito e le intuizioni che rispetto a temi così carichi di emozioni come lo sono i valori difficilmente possono essere espressi ricorrendo solo alle parole.

Un esempio

Vorrei però raccontare una mia esperienza recente in una sessione di Coaching con la direttrice di un istituto che si prende cura di minorenni che per le ragioni più svariate non possono vivere con i loro genitori. L‘istituto fa parte di un‘organizzazione che opera a livello nazionale. La direttrice è responsabile anche dei risultati economici che negli ultimi due anni erano stati negativi. Le erano stati imposti dei limiti di budget molto restrittivi e temeva di non riuscire a portare il bilancio in pareggio. Non dormiva più di notte e la sua domanda era: «Dovrò dare le dimissioni per salvaguardare la mia salute? Non credo che in queste condizioni sia possibile ottenere un profitto come lo richiedono i miei superiori».

In seguito ad un’intervista sistemica arrivò alla conclusione: «Da noi o fai come ti dicono o te ne vai». Descrisse in dettaglio la cultura del l’obbedienza che vige nell’organizzazione. Le reazioni dei collaboratori, come anche dei ragazzi, erano di due tipi. La maggioranza osservava alla lettera le regole e istruzioni, in parte anche a scapito della propria salute. Un altro gruppo, composto soprattutto dai più giovani, seguiva la tattica di “non farsi beccare” sacrificando, invece, l’impegno e coinvolgimento. Gli effetti dell’eccessiva attenzione all’obbedienza erano la sempre minor attenzione ai bisogni dei ragazzi e dei collaboratori e questo era un’ulteriore causa per il suo malessere.

Invitai la direttrice a posizionarsi sul punto della mappa che rappresenta gli eccessi di obbedienza e di immaginare dove si potesse trovare un valore complementare. Trovò un posto abbastanza vicino alle obbedienza e dopo un po’ disse: «Da qui mi è molto chiaro cosa ci vuole. Dobbiamo imparare a negoziare e non accettare con il capo chinato ciò che ci viene chiesto o imposto dall’alto. E questo, aggiunse, vale anche per me nei confronti delle mie collaboratrici. Anch’io aspetto, in fondo, l’obbedienza, siamo stati abituati così».

Non per tutte le organizzazioni e per tutte le situazioni la negoziazione è il valore complementare adatto a controbilanciare l’eccessiva obbedienza, bisogna individuarlo volta per volta. La mia esperienza è che con il metodo Management Constellation i manager, come anche i team, individuano rapidamente il valore adatto nella loro situazione.

Cambiare un valore radicato nella cultura d’impresa non è però un’impresa facile e richiede un processo ben studiato e soprattutto il coraggio di metterlo in atto. Ma un primo passo fatto con convinzione e determinazione può dare frutti immediati. Alla mia domanda: «Cosa farà di diverso domani?» la direttrice non ebbe esitazioni: «Domani stesso pregherò il nostro controller di venire da me in ufficio per riesaminare in dettaglio i conti e il budget. Individueremo con il suo supporto i margini di manovra realistici che stanno nel ambito delle mie competenze e mi preparerò a negoziare con il mio capo nuovi parametri di budget che permettono di pareggiare i conti».

In un prossimo articolo racconterò il seguito.

Vuoi sperimentare in prima persona l’efficacia delle Management Constellation, per poi aiutare i tuoi clienti a migliorare le performance? Iscriviti al Master!

Condividi su facebook
Facebook
Condividi su twitter
Twitter
Condividi su linkedin
LinkedIn
Condividi su whatsapp
WhatsApp
Condividi su email
Email
Condividi su pocket
Pocket
Torna su
Iscriviti alla newsletter

Ricevi gli inviti ai nostri eventi e ogni due settimane la nostra selezione di contenuti più letti.

Non andare via così presto!

Il nostro sito ti è piaciuto? Puoi continuare a seguirci iscrivendoti alla newsletter di SCOA – The School of Coaching e riceverai gli aggiornamenti dei nostri contenuti sulla tua casella di posta elettronica.

Hai bisogno di maggiori informazioni e vuoi parlare con noi?