I team sono l’unità pratica che integra la prospettiva del singolo con quella sistemica e gestisce la complessità del co-working. Se una delle due componenti trascina l’altra, l’insuccesso è assicurato. Serve una comunanza di intenti e seguire regole base per rafforzare la cultura del Coaching nel team. In questo articolo analizzeremo la questione.
Il Team Coaching sta rapidamente guadagnando posizioni come potente tool che aiuta i Leadership Team, e non solo, a migliorare la loro performance. Il pattern usuale consiste nell’assumere Executive Coach esterni all’organizzazione per farli lavorare con i piani più alti del management, oppure per sviluppare in house un Team di Executive Coach professionisti. Altro pattern è aspettarsi che i dipendenti seguano processi di Coaching direttamente dal proprio manager.
Tuttavia, nessuno di questi approcci ha avuto il successo programmato: i dati ci dicono che meno della metà dei Coach esterni dimostra il livello richiesto di competenza e consapevolezza dei limiti. Allo stesso modo, la formazione in sheep dipping dei manager come Coach ha un impatto relativamente basso sui comportamenti aziendali.
In ogni caso, si sta sempre più diffondendo l’idea per cui i problemi di performance, sia individuali che di azienda, siano di natura sistemica.
Concentrarsi sul cambiamento dell’individuo risolve solo una parte del problema. In un team di lavoro, ad esempio, la reazione tipica una volta che il manager conclude un seminario, entusiasta di applicare il Coaching, è: “ma ha la febbre?”. Il manager, come un direttore d’orchestra, tenta di far sperimentare una nuova pratica alla squadra, ma la mancanza di comprensione del processo da parte dei membri dell’orchestra e del team causa inevitabilmente una resistenza!
Poiché il Coaching, se fatto bene, all’inizio consiste in un processo impegnativo e talvolta scomodo, senza il supporto attivo del team non sorprende che i manager tipicamente tornino a comportamenti precedenti appena si presenta il primo segno di crisi (aneddoticamente, sembra che in genere ci vogliano una media di tre giorni perché ciò accada!).
La tesi di Philip Ferrar, Direttore e Coach at The People Academy, esamina le difficoltà e i conflitti emersi dai manager che vestono gli abiti di Coach, e conclude che è impegnativo, se non impossibile, essere entrambi.
In ogni caso c’è sempre più conferma che seguire un approccio sistemico in cui sia il manager che il team acquisiscono conoscenze, skills e motivazione al Coaching e co-sviluppino una cultura di Coaching all’interno del team, può aiutare a superare questi ostacoli. Esempi di organizzazioni che hanno seguito con successo questo approccio sono l’University College London e i rivenditori Asda, in UK.
Come costruire cultura di Coaching in un team di lavoro: caso studio
Analizziamo un caso studio che esemplifica quanto sia cruciale maturare nel team la cultura del Coaching per rafforzare un cambiamento di mindset e di approcci, sia per il manager che per il team.
Qualche anno fa ho iniziato a raccogliere aneddoti e prove sull’efficacia del sheep-dip training per manager che erano anche Coach, i quali seguivano tipicamente un workshop in stile “Line Manager as Coach” di due o tre giorni. I risultati emersi erano peggiori delle mie aspettative. Molti manager tornavano dai loro team e regredivano ai loro vecchi comportamenti quasi immediatamente. Altri provavano a seguire gli insegnamenti appresi, ma nel giro di qualche giorno tornavano al punto di partenza.
Cos’è andato storto? Mentre ascoltavo il punto di vista dei manager, e in alcuni casi anche la versione dei fatti dei loro team, è diventato chiaro che il loro fallimento era quasi inevitabile.
I manager e i loro team fanno parte di un sistema complesso. Col tempo, maturano stili e abitudini di lavoro insieme, e questi pattern sono difficili da rompere: una volta che si definiscono, si chiuderanno a ogni forma di cambiamento proveniente da dentro o da fuori il team, tentando di regredire ai vecchi schemi -anche se quest’ultimi sono disfunzionali!
Abbiamo infatti specificato che il Coaching, se fatto in modo efficace, può essere un’esperienza sfidante e non dovrebbe sorprendere che i vecchi schemi cerchino di riemergere.
Partendo da queste esperienze abbiamo pensato a 5 suggerimenti base per far integrare il Coaching nei team di lavoro.
1. Se si vuole modificare il sistema, lo si dovrà cambiare interamente
Modificando una sola parte, il sistema resisterà. Intraprendo un cambiamento radicale si avrà possibilità di affermarlo. Nel contesto del team, è molto importante coinvolgere tutti i membri – il manager e i dipendenti – per comprendere e supportare l’integrazione della cultura di Coaching.
Si potrebbe paragonare il training del manager con un ballo da sala come il tango. Se solamente un partner conosce i passi, la coppia non andrà da nessuna parte. In un team in cui è forte la cultura del Coaching, tutti i membri hanno familiarità con il tema, ne conoscono le basi e possono utilizzare un approccio in stile Coaching con chiunque – ciò include in alcune occasioni, che il manager sia il Coachee di un membro del suo team! Allo stesso modo tutti necessitano di sapere come funziona il processo di Coaching, così da poter aiutare il Coach stesso.
2. Acquisire il mindset del Coaching richiede tempo
Il Coaching è sia un mindset che un insieme di competenze. Un seminario può fornire una conoscenza base, competenze e opportunità di pratica in un contesto sicuro al di fuori di quello di team. Ma tipicamente, l’impatto del Coaching avviene durante la conversazione, quando il discente riflette su intuizioni, idee, problematiche e scopi.
Sembrerebbe che imparare e “subire” il Coaching sia più efficace in un processo segmentato, che mette a disposizione uno spazio sufficiente -minimo un paio di settimane- per riflettere, assorbire e praticare gli insegnamenti servendosi di quanto appreso.
3. Il manager e il team devono avere aspettative chiare
Ricerche identificano un lungo elenco di potenziali ostacoli che il manager deve fronteggiare per riuscire ad utilizzare un approccio di Coaching efficace. Si spazia dalle tempistiche dettate dalla propria agenda personale, fino ad arrivare al trovare difficile uscire dallo schema relazionale che intercorre tra genitore-figlio. Tutto ciò può essere superato se il manager e il team hanno chiare aspettative sulla natura e lo scopo del Coaching.
Uno dei grandi cambiamenti necessari, parte dal presupposto che sarà il manager a praticare il Coaching con i membri del proprio team, e dal conseguente riconoscimento che il loro ruolo sia quello di predisporre l’ambiente in cui intraprendere tale percorso.
4. Il processo di cambiamento deve essere supportato
All’interno del team, l’obiettivo di sviluppare un ambiente psicologicamente sicuro è strettamente correlato alla velocità d’acquisizione della cultura di Coaching. Allo stesso tempo i team progrediscono con più sicurezza se sentono che il loro processo di apprendimento è supportato dall’esterno, ad esempio, dal Senior Management. Il supporto esterno si può concretizzare con un Team Coach specialista o un facilitatore: parliamo di una figura extra che aiuti il team a superare ostacoli come un conflitto latente o chiarificare gli scopi del team stesso.
5. L’apprendimento deve essere relativo a questioni proprie del team
I team concentrati sulla realizzazione di obiettivi impegnativi non hanno molto tempo per analizzare l’astratto e il teorico. Vogliono sapere quali saranno i vantaggi dell’acquisizione di una cultura di Coaching (sia individualmente che collettivamente), ma in particolare vogliono vedere come ciò che stanno imparando può essere applicato a questioni pratiche e immediate che il team dovrà – o deve – affrontare.
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La messa in pratica di questi apprendimenti in un esperimento
Per affrontare le problematiche che abbiamo identificato attraverso un metodo efficace, abbiamo condiviso le nostre riflessioni con grandi aziende internazionali.
I primi riscontri di questi esperimenti, ci hanno permesso di appurare un requisito di questa forma di apprendimento, che se non è unica, è certamente inusuale.
Esso consiste nella flessibilità: flessibilità riguardo il modo in cui i materiali possono essere strutturati e presentati e riguardo l’ordine secondo il quale possono essere elaborati dal team, in funzione della la velocità e le tempistiche d’apprendimento e del modo in cui l’apprendimento viene applicato ai problemi di lavoro.
Siamo molto entusiasti della possibilità di utilizzare questo approccio, e il nostro fine è quello di realizzare un cambiamento culturale più ampio. La nostra aspettativa è che lo sviluppo della cultura del Coaching all’interno dei team di lavoro, stimoli una cultura organizzativa più efficace, a livello globale.
Articolo di David Clutterbuck, docente specializzato in Coaching, Mentoring e Top Team Development.
