Nella quotidianità delle aziende, la parola Team trova sempre maggiore diffusione ma gli effettivi risultati ottenuti mediante questa soluzione organizzativa sembrano diluirsi, sfumare, essere quasi rimossi.
Come hanno dimostrato tre case studies che vogliamo riportare, infatti, nella maggior parte dei casi i Team potrebbero essere più performanti.
Da un’analisi più approfondita, risulta che i Team che funzionano siano caratterizzati da una componente molto importante: la fiducia.
Vedremo che la fiducia nei Team deve essere riposta nella figura del Leader, tra i singoli membri ma anche nel “sistema circondante” i Team.
Ma che cos’è? Dove si indirizza? I Team come possono rafforzarla?
I Team potrebbero essere più performanti
Gli ex Comitati di Direzione trasformati in Leadership Team attraverso un processo quasi esclusivamente di “re-branding” funzionano più o meno come prima: quelli che esprimevano la loro efficacia continuano a farlo, quelli che invece non riuscivano a fare un salto di qualità continuano a non farlo.
Lo stesso vale per i Team di Progetto, per i Team che operano ad hoc su specifiche contingenze e per quelli chiamati a sviluppare soluzioni innovative e/ o di rivisitazione organizzativa.
In questi casi la maggior parte delle volte, inoltre, i componenti di un Team considerano la propria esperienza fallimentare e spesso anche frustrante.
Quando i team si sono dimostrati efficaci nell’aumentare la propria performance?
Un paio di anni fa un Top Manager appena assunto per dare vita ad una divisione tutta dedicata ad offrire servizi web a clienti corporate, avvia un progetto di “sviluppo” della propria squadra di diretti riporti.
Nel giro di 24 mesi questo nuovo Team assemblato con persone di diversa derivazione aziendale e culturale mette a segno una performance 2 volte superiore al trend di mercato diventando “la gallina dalle uova d’oro” dell’intera azienda.
Nello stesso periodo un’importante banca d’affari decide di investire qualche decina di ore del proprio top management per costruire una modalità di lavoro volta ad ottenere un miglior clima e una migliore performance a valle di una severa organizzazione.
Pochi mesi dopo stabilisce un nuovo record di profittabilità rispetto ad una serie storica di successi già invidiabile.
A poche centinaia di chilometri da lì, un’azienda di componenti decide di qualificarsi come fornitore di un modello di auto “premium”, cosa che non le era mai riuscita.
Per farlo, affianca due Business Coach al Team di progetto per facilitare i suoi membri nell’espressione di un risultato più efficace. Sei mesi dopo l’azienda vince la gara.
Analizzando tali casi sembra quindi che la soluzione organizzativa del Team, individuata come fallimentare dalla letteratura, possa in realtà essere trasformata in un meccanismo efficiente.
Cosa rende di successo questi Team? Quali sono i loro “trucchi”? Come si possono replicare nel tempo e copiare nella pratica?
I Team efficaci si fondano sulla fiducia
Una risposta comune individuabile nei pochi manuali che abbiamo a disposizione sull’argomento è: la fiducia tra i componenti dei Team.
Non è certo l’unica delle componenti che determinano il successo di un Team, ma per molti autori e ricercatori è una base indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi.
Dunque volendo creare un Team di successo si potrebbe cominciare da qui. O meglio si dovrebbe quanto meno mettere in moto una serie di azioni che determinino, come effetto, la creazione di un osservabile livello di fiducia nel Team.
Parlare di fiducia in un team: che significa?
Per intraprendere questo percorso è necessario semplificare il concetto di fiducia e allenarsi a riconoscere i comportamenti specifici che ne determinano lo sviluppo nei Team.
La fiducia si può semplificare su tre dimensioni:
- la fiducia che i singoli membri, e in particolare il Leader, ripongono in se stessi
- la fiducia che caratterizza le relazioni interpersonali tra i singoli membri del Team
- la fiducia che il sistema, i portatori di interesse, il cosmo intorno al Team nutrono nei suoi confronti e della sua capacità di conseguire l’obiettivo atteso
La fiducia in un Team si indirizza su questi tre oggetti. Vediamo insieme di che si tratta.
1) Il Team deve avere fiducia nel Leader
L’esercizio della Leadership all’interno del Team può essere assegnato di volta in volta a diversi singoli componenti del Team stesso. È auspicabile che i singoli membri del Team, alternandosi, prendano in mano le redini, esercitando la propria Leadership e mettendo a disposizione la proprie attitudini nell’affrontare una situazione puntuale.
Il Leader ha, tra gli altri, proprio questo compito. Essere confidente che la gestione della Leadership possa passare di mano in mano senza che per questo venga messo in discussione il proprio ruolo. I singoli componenti del Team, d’altro canto, devono poter esercitare Leadership senza il timore di dover rivendicare un ruolo di guida che va oltre la situazione puntuale o il momento specifico.
Abilitare le competenze del Leader parallelamente allo sviluppo del proprio Team nel suo complesso è la soluzione che i migliori programmi di Team Coaching adottano.
Combinare la pratica del Team Coaching con quella della Leadership si è rivelata una strategia ideale.
Quello del Leader è un ruolo complesso e spesso mal compreso, perché confuso con quello del Capo: basti pensare che la figura del Leader di un Team venga spesso associata proprio al capo della singola struttura.
Dunque allenare il Leader a svolgere il suo ruolo e a comprendere come questo si distingua da quello del Capo, è fondamentale per il successo di un Team.
2) La fiducia tra i membri del Team
La fiducia che fonda le relazioni interpersonali tra i componenti di un Team, invece, è la risultante di due variabili: il dialogo e l’investimento che ogni singolo membro del Team offre al gruppo.
La prima variabile è la disponibilità delle competenze fondanti del dialogo. Nella nostra esperienza, si intendono:
- l’ascolto attivo
- l’uso delle domande aperte
- la sospensione del giudizio
Questi comportamenti spesso richiedono una preparazione individuale dei membri di un Team e per questo i programmi di Team Coaching più efficaci li postulano come precondizione per lo sviluppo degli stessi.
La seconda variabile è legata all’investimento specifico che ciascun componente del Team opera uno ad uno, con ciascun altro componente, nello sviluppo delle relazioni puntuali.
Maggiore è questo investimento, migliori sono i risultati del Team.
Si parla di Team “rodati”, infatti, quando l’investimento specifico nella rete di relazioni interpersonali è già avvenuto e va semplicemente mantenuto.
Creare occasioni, momenti di sviluppo e di investimento nelle relazioni reciproche, individuare palestre e modalità in cui questo investimento abbia luogo, è uno dei compiti che una buona coppia di Team Coach ha sempre in agenda.
3) La fiducia del “sistema” nei confronti del Team
Consiste nel valutare quanto i portatori di interesse siano confidenti nelle risorse e nella capacità del Team di ottenere i risultati attesi, e quanto questo “affidarsi” resti robusto anche a fronte di possibili difficoltà o di tempi che si dilatano.
Garantire un “patto” esplicito con gli stakeholder in fase di avvio di Team di progetto, oppure sollecitare la “manutenzione” delle relazioni con gli stessi stakeholder, è la soluzione che i programmi di Team Coaching sono chiamati a sollecitare e mettere a disposizione.
In conclusione, senza la messa a fuoco di queste tre dimensioni della fiducia e la messa in esercizio delle azioni che la rendono non solo possibile, ma concretamente praticabile e praticata, i Team molto difficilmente hanno successo.
E infatti in base ai dati disponibili sui (mancati) successi dei Team, sembra proprio che tali dimensioni non siano oggetto di sufficiente attenzione.
