6 consigli per migliorare la cultura del feedback in azienda con il pensiero sistemico

feedback pensiero sistemico
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Gli effetti positivi di un feedback formulato ad arte, al momento giusto, nel contesto giusto, con le parole giuste e lo spirito giusto sono preziosi. Colti con apertura e volontà, offrono spunti per sviluppare comportamenti nuovi, diversi, più efficaci e più coerenti col contesto. 

Proveniente dalla cibernetica (una delle fonti del pensiero sistemico), dove descrive una parte del meccanismo con il quale un sistema regola il proprio adattamento all’ambiente, la parola feedback ha fatto il suo ingresso nel linguaggio comune. 

Lodato per la sua efficacia, continua tuttavia a essere visto con sospetto. Le persone non sono sempre convinte dell’intenzione di supporto benevolo e non pochi percepiscono il feedback come uno strumento falsamente gentile di valutazione e giudizio, tendenzialmente centrato sulla persona piuttosto che sulle azioni. 

Le opinioni e le sensazioni che i feedback scatenano dipendono dalle diverse esperienze personali. Fatto sta che il tema è caldo, discusso e terreno fertile per molte riflessioni e teorie anche contrastanti.  

In base al pensiero sistemico si potrebbero dare alcuni consigli:

Favorire una cultura centrata sulla richiesta di feedback (piuttosto che sulla proposta)

Lo scopo del feedback è la regolazione dei processi aziendali monitorando l’impatto che questi hanno sull’adattamento tra sistema e ambiente. Ciò significa che chiedendo sistematicamente feedback, i membri di un sistema possono tenere sotto osservazione gli effetti delle loro azioni. Una cultura d’impresa che favorisce la richiesta di feedback a tutti i livelli innesca meccanismi di autorganizzazione che ottimizzano costantemente l’insieme dei processi aziendali.

Proporre ai manager di essere i primi a chiedere feedback

Chi ricopre un ruolo manageriale è tendenzialmente distante dall’operatività. Le informazioni che lo raggiungono sono aggregate e filtrate. Nella realtà, molti cambiamenti affiorano in forma sottile a livello operativo. È probabile che le persone che sono maggiormente in contatto con l’operatività percepiscano per primi i trend, i rumori, la reazione della gente alle decisioni e ai comportamenti del dirigente. Un capo accorto chiede regolarmente un feedback ai suoi collaboratori e colleghi per poter ritarare continuamente le proprie decisioni pensando al successo dell’organizzazione.

Nel feedback, privilegiare sensazioni di pancia ed emozioni

Le organizzazioni moderne lavorano con sistemi di key performance indicator piuttosto sofisticati. Tuttavia, la mente umana dispone di meccanismi molto più raffinati e veloci per registrare, interpretare e valutare cambiamenti nell’interazione di un sistema con il suo ambiente. In una cultura di feedback veramente efficace si utilizza e si favorisce una fantastica competenza umana: l’intuizione. E questa si manifesta soprattutto attraverso sensazioni ed emozioni.

Resistere alla tentazione di confondere feedback con valutazione e ricordarsi che un feedback non può e non deve essere obiettivo

Per essere richiesto, accettato e utilizzato, il feedback deve essere proposto come una delle tante possibili osservazioni fatta da una delle tante possibili prospettive. Se l’intenzione è quella che gli altri (colleghi, collaboratori, manager…) decidano e agiscano in maniera autonoma e responsabile bisogna delegare a loro anche la responsabilità di interpretare e valutare liberamente il feedback ricevuto.

Non confondere e non interpretare il feedback con l’azione di comando

Qualcuno descrive il feedback come uno strumento di guida, cosa che da una prospettiva sistemica ha poco senso.

In organizzazioni con strutture gerarchiche uno degli scopi principali della leadership è di rendere il contesto lavorativo meno complesso e più stabile per i collaboratori. “Fallo in questo modo, perché te lo dico io e me ne assumo la responsabilità”. Così facendo il capo si prende carico della complessità, liberando i suoi collaboratori che possono concentrarsi sui propri compiti.

Il feedback ha uno scopo diverso. Invece di ridurre la complessità della situazione, fornisce nuovi elementi che la aumentano di modo da permettere ai collaboratori di adattare le proprie azioni alla complessità del contesto: “Ho la sensazione che questa azione potrebbe non avere gli effetti attesi, vedi un po’ tu come reagire”.

Cercare e sperimentare forme di comunicazione adatte al feedback

Nelle organizzazioni prevalgono spesso forme di comunicazione poco adatte al feedback: 

  • La forma scritta, ad esempio via mail o messaggio, perché è unilaterale, senza confronto diretto, temporalmente differita, priva di reazioni immediate, non relazionale, emozionalmente soggettiva, e non solo
  • I rapporti professionali all’interno delle organizzazioni sono costruiti su valutazioni e giudizi e ciò impatta sulla comunicazione. La paura dell’ennesimo giudizio costituisce un forte freno alla richiesta di feedback 
  • L’attenzione è eccessivamente concentrata sulla performance dell’individuo e poco su quella del sistema. Attribuire la performance di un reparto o di un’azienda a singoli individui è una trivializzazione della realtà che trascura la complessità delle dinamiche organizzative

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Il management sistemico ha sviluppato una serie di strumenti molto efficaci per favorire una comunicazione che valorizza il sapere collettivo e il sapere intuitivo. Strumenti di comunicazione sistemica aiutano a sviluppare una cultura di feedback che permette all’organizzazione di ottimizzare l’adattamento all’ambiente per raggiungere i propri obiettivi.

feedback pensiero sistemico

 

Lo strumento principe si chiama Management Constellation. Può essere impiegato in vari modi per favorire una cultura di feedback “sistemica”: permette di rappresentare una mappa del sistema di comunicazione dell’organizzazione per identificarne i colli di bottiglia, aiuta sia chi richiede che chi dà feedback a sviluppare una comunicazione dialogica che permette di trasmettere e accogliere l’essenza del messaggio, ed è uno strumento validissimo per interpretare il feedback e simulare reazioni adeguate.

Georg Senoner

Georg Senoner

Nato nel 1953, laureato in economa aziendale presso l’Università L. Bocconi di Milano, nel 1998 inizia l’attività di consulenza di direzione in collaborazione con un noto studio milanese. In seguito fonda SysMaCon, una società di consulenza e formazione di matrice sistemica. Si specializza in sviluppo organizzativo, strategie ed executive Coaching. Insegna la metodologia delle costellazioni sistemiche in vari istituti europei e americani. Ha pubblicato vari contributi per libri e riviste di management.
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